مدیریت ساخت
درباره سایت
آخرین مطالب
- اولویت بندی
- مدل سازگاری
- مروری بر نرم افزارای ابری و کاربرد آنها در مدلسازی اطلاعات ساختمان
- چهارمین کنفرانس مدیریت ساخت و پروژه
- کتابچه خلاصه مقالات اولین کنفرانس بین المللی مدیریت ساخت و پروژه
- تدوین سند یکپارچه مدل سازی اطلاعات ساختمان
- اشتغال و سرمایه گذاری
- مسیربحرانی
- تاریخچه برگزاری کنفرانسهای مدیریت ساخت و پروژه
- نرمافزارها متداول در مدل سازی اطلاعات ساختمان BIM
امکانات وب
نویسنده: شکوه سادات علیزاده مقدم
دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران
ادغام و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس محلی و بینالمللی نمونههای بارزی از آن دیده میشود. خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از مثالهای بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت، مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و مستقل با حفظ فرهنگ و ارزشهای سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در کارکنان و مدیریت آن صورت نمیگیرد.
شرکت مایکروسافت که یکی از قدرتمندترین شرکتهای حاضر در زمینه تولید نرمافزارهای کامپیوتری و شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه شکست خورده تملیک شرکتهای اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا در سالهای قبل که با سرمایهگذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از انجام این معامله گرانقیمت نشد.
لینکدین با 433 میلیون نفر عضو متخصص، بزرگترین و شناختهشدهترین شبکه اجتماعی با فعالیتهای مرتبط به کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینههای گوناگون در سراسر دنیا مورد توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرمافزار کاربردی لینکدین روی موبایل و محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکهای برای عرضه ویدئوهای آموزشی خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنهدار این شرکت در آینده است. تزریق سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفتهای بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا میکند.
مایکروسافت نیز که درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیسبوک است، به جامعهای از مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا خواهد کرد و شبکه پیشساخته و آمادهای از مشتریان را در کوتاهترین زمان و با صرف هزینهای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی خارقالعاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.
لینکدین با شبکه گسترده و پرمخاطب خود بهعنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاهسازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات فعلی به جامعهای وسیعتر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان به نظر میرسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات شبکهای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد داشت.
با نگاهی به سابقه ادغامهای صورت گرفته در شرکتهای تراز اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران میگذرد میتوان از این استراتژی بهعنوان راهبردی در نجات بنگاههای بسیاری از ورشکستگی و انحلال استفاده کرد.
در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندیها و اندازه شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب میکند. با بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و داراییها همراه است، بنگاه اقتصاد میزان مناسبتری را تجربه میکند و در نتیجه هزینههای عمومی کاهش یافته و سود حاصله بهبود مییابد. استراتژیهای ادغام و تملیک منجر به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه میشود، زمان و هزینه دسترسی به کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیشبینی عکسالعمل بازار و بازگشت سرمایه را آسانتر میکند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه میکند که این عوامل در تولید کالاهایی با فنآوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به بازارهای جدید و محصولات متنوعتر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئنتر از ایجاد کسب وکار جدید یا راهاندازی خطوط تولید جدید است.
دسترسی به توانمندیهای فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازارهای تصاحب شده توسط بنگاه هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاهها شده و ارزش افزوده بیشتری را ایجاد میکند.
در بررسی چالشهای این استراتژی موارد ذیل قابل توجه هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگهای داخلی متفاوت و شیوههای مدیریتی مختلف و سازگار ساختن سیستمهای مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و سرمایه انسانی بنگاهها میشود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیلهای شرکت هدف و بدهیهای زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکتها شوند. تنوع بیش از اندازه در سبد کالایی بنگاه نیز میتواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی میشود.
یکی از مهمترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد همافزایی است که به دلیل استفاده مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهرهوری افزایش مییابد. در صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این همافزایی نشوند، فرآیند ادغام یا تملیک با مشکلات اساسی روبهرو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانیمدت به انعطافناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر میشود که در چنین محیطی خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا میکند. از طرفی درگیری مدیران در بازههای زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیتهای اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه میشود.
در بررسی بنگاههایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و تملیک دارند ویژگیهای مشترکی مشاهده میشود. مکمل بودن داراییهای دو بنگاه بهصورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژهای ایجاد شود، محیط دوستانه پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهیهای کم و معقول هر دو بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطافپذیر و نوآور از ویژگیهای لازم در توفیق این پروسه هستند.
دانشجوی کارشناسی ارشد کارآفرینی دانشگاه تهران
ادغام و تملیک از راهبردهای مورد توجه دنیای کسب و کار است که اخیرا در مقیاس محلی و بینالمللی نمونههای بارزی از آن دیده میشود. خرید شرکت لینکدین توسط مایکروسافت در روزهای اخیر با قیمت 2/ 26 میلیارد دلار یکی از مثالهای بارز و جنجالی تملیک است. طی قراردادی بین این دو شرکت، مایکروسافت به منظور تصاحب لینکدین موظف است که تا آخر سال 2016 مبلغ ذکر شده را نقدا پرداخت کند و طی توافقات انجام شده، لینکدین برندی جداگانه و مستقل با حفظ فرهنگ و ارزشهای سازمانی خود باقی خواهد ماند و تغییراتی در کارکنان و مدیریت آن صورت نمیگیرد.
شرکت مایکروسافت که یکی از قدرتمندترین شرکتهای حاضر در زمینه تولید نرمافزارهای کامپیوتری و شبکه است، با این حرکت بزرگترین تملیک تاریخ خود را رقم زده است. تجربه شکست خورده تملیک شرکتهای اسکایپ و یامار و نیز خرید یکی از محصولات نوکیا در سالهای قبل که با سرمایهگذاری بسیار بالایی نیز همراه بود، مانع از انجام این معامله گرانقیمت نشد.
لینکدین با 433 میلیون نفر عضو متخصص، بزرگترین و شناختهشدهترین شبکه اجتماعی با فعالیتهای مرتبط به کسب و کار است. این شبکه اجتماعی با هدف کاریابی، ایجاد ارتباط با همکاران قدیمی و یافتن متخصصان هم رشته در زمینههای گوناگون در سراسر دنیا مورد توجه متخصصان قرار گرفته است. عرضه نرمافزار کاربردی لینکدین روی موبایل و محصول جدید این شرکت با نام لیندا که شبکهای برای عرضه ویدئوهای آموزشی خواهد بود، نشان از رشد سریع و دامنهدار این شرکت در آینده است. تزریق سرمایه نقدی حاصل از خرید شرکت توسط مایکروسافت، توان لینکدین برای دسترسی به منابع مالی و قدرتی بیشتر را چندین برابر کرده و امکان پیشرفتهای بلندپروازانه بعدی را برای لینکدین مهیا میکند.
مایکروسافت نیز که درصدد حفظ موقعیت رقابتی خود در کنار گوگل و فیسبوک است، به جامعهای از مشتریان مشخص که اطلاعات کامل از شیوه کار و علایق آنها دارد، دسترسی پیدا خواهد کرد و شبکه پیشساخته و آمادهای از مشتریان را در کوتاهترین زمان و با صرف هزینهای مناسب و کمترین ریسک در اختیار خواهد داشت. این امکانی خارقالعاده و باور نکردنی برای تسخیر بازار خواهد بود.
لینکدین با شبکه گسترده و پرمخاطب خود بهعنوان بخش ارتباط با مشتریان مایکروسافت کار خواهد کرد و نیز کانالی جدید برای آگاهسازی مشتریان یا عرضه محصولات خواهد بود. با استفاده از سکوی ارتباطی لینکدین، دسترسی به سلایق و نیازهای کاربران جهت ابداع محصولات جدید مایکروسافت و نیز ارائه و توسعه محصولات فعلی به جامعهای وسیعتر و دریافت بازخورد از جامعه متخصصان ممکن و آسان به نظر میرسد. با این استراتژی، مایکروسافت همچنان ابرقدرت دنیای ارتباطات شبکهای باقی خواهد ماند و با یافتن قطعه گمشده پازل تسخیر بازار که دسترسی به جامعه مشتریان جهانی بود، همچنان رهبری بازار را در اختیار خواهد داشت.
با نگاهی به سابقه ادغامهای صورت گرفته در شرکتهای تراز اول دنیا و مقایسه این روند با آنچه در ایران میگذرد میتوان از این استراتژی بهعنوان راهبردی در نجات بنگاههای بسیاری از ورشکستگی و انحلال استفاده کرد.
در پروسه ادغام و تملیک منابع و توانمندیها و اندازه شرکت رشد کرده و قدرت بیشتر و سهم بیشتری از بازار را تصاحب میکند. با بزرگتر شدن اندازه بنگاه که با افزایش نیروی انسانی و داراییها همراه است، بنگاه اقتصاد میزان مناسبتری را تجربه میکند و در نتیجه هزینههای عمومی کاهش یافته و سود حاصله بهبود مییابد. استراتژیهای ادغام و تملیک منجر به افزایش تنوع محصولات تولیدی یک بنگاه میشود، زمان و هزینه دسترسی به کالاهای نوین را نیز کاهش داده و پیشبینی عکسالعمل بازار و بازگشت سرمایه را آسانتر میکند و ریسک کمتری را متوجه بنگاه میکند که این عوامل در تولید کالاهایی با فنآوری بالا بسیار حائز اهمیت است. سرعت دستیابی به بازارهای جدید و محصولات متنوعتر در ادغام بسیار بیشتر و مطمئنتر از ایجاد کسب وکار جدید یا راهاندازی خطوط تولید جدید است.
دسترسی به توانمندیهای فناورانه بنگاه دیگر، ورود به بازارهای تصاحب شده توسط بنگاه هدف، ارزش ویژه برند و دانش درونی آن بنگاه در فرآیند ادغام یا تملیک باعث افزایش عملکرد و کارآیی مجموعه بنگاهها شده و ارزش افزوده بیشتری را ایجاد میکند.
در بررسی چالشهای این استراتژی موارد ذیل قابل توجه هستند: اجتماع دو بنگاه با فرهنگهای داخلی متفاوت و شیوههای مدیریتی مختلف و سازگار ساختن سیستمهای مالی و کنترل دو بنگاه، که در صورت عدم توجه کافی منجر به از دست دادن کارکنان کلیدی و در نتیجه از بین رفتن دانش و سرمایه انسانی بنگاهها میشود. ارزیابی غیر واقعی از پتانسیلهای شرکت هدف و بدهیهای زیاد و غیر عادی نادیده گرفته شده نیز مشکلاتی قابل ملاحظه هستند که ممکن است باعث شکست پروژه ادغام شرکتها شوند. تنوع بیش از اندازه در سبد کالایی بنگاه نیز میتواند باعث اتلاف منابع یا عدم تمرکز در تولید و بازاریابی شود که به کاهش عملکرد و سود منتهی میشود.
یکی از مهمترین دلایل اجتماع دو بنگاه، ایجاد همافزایی است که به دلیل استفاده مشترک از منابع محیطی و درونی دو بنگاه، بهرهوری افزایش مییابد. در صورتی که دو بنگاه موفق به آفرینش این همافزایی نشوند، فرآیند ادغام یا تملیک با مشکلات اساسی روبهرو خواهد شد؛ افزایش بوروکراسی اداری برای کنترل و مدیریت بنگاهی بزرگتر، به دلیل قوانین متعدد در طولانیمدت به انعطافناپذیری بنگاه و محیط خشک اداری منجر میشود که در چنین محیطی خلاقیت و نوآوری کارکنان کاهش پیدا میکند. از طرفی درگیری مدیران در بازههای زمانی گوناگون فرآیند ادغام و تملیک، تمرکز آنها را از فعالیتهای اصلی مدیریتی منحرف ساخته و باعث کاهش راندمان و مطلوبیت کارکردی بنگاه میشود.
در بررسی بنگاههایی که تجربه موفق از استراتژی ادغام و تملیک دارند ویژگیهای مشترکی مشاهده میشود. مکمل بودن داراییهای دو بنگاه بهصورتی که در کنار هم مزیت رقابتی ویژهای ایجاد شود، محیط دوستانه پروسه ادغام، انتخاب صحیح و مناسب بنگاه هدف، بدهیهای کم و معقول هر دو بنگاه و فرهنگ سازمانی انعطافپذیر و نوآور از ویژگیهای لازم در توفیق این پروسه هستند.
برچسب:
نویسنده: ستوده
نویسندگان: دارسی هیچکاک و مارشا ویلارد
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
بارها بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینهسازی همزمان مولفههای اقتصادی، زیستمحیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که بهطور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر اینصورت و حتی اگر تنها به یکی از این حوزهها کمتوجهی شود، امتداد فعالیتهای اقتصادی در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی هستند و از سطح کشورها تا کوچکترین بنگاههای اقتصادی و کسبوکارها را در برمیگیرند.
در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته میشوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیشنیازهایی غیرقابل بحث برای رسیدن به پایداری مطرح میکند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای پایدار بودن باید به چه مولفههایی از هرکدام از این حوزهها توجه داشته باشیم.
معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددانهایی مانند آدام اسمیت به بعد مجموعهای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد تدوین شدهاند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای سهام، بازارهای مالی و بانکها)، توافق بر سر روشها یا واحد پولی مورد استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.
معیارهای یک جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای فرهنگ قبیلهای ممکن است به پرسشهای موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و هر دوی آنها امکان دارد جهانبینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند. در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار، یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.
علاوهبر این موارد، دست کم در برخی از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا منجر به انقلاب میشود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح میشود.
معیارهای یک محیط زیست سالم. یکی از سادهترین راهها برای درک پایداری و بهویژه نیازمندیهای طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی میکند. 3 معیار نخست این چارچوب مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا سه اصل زیستمحیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح میکنیم.
طبیعت نباید بهدلیل افزایش عصارههای استخراجی از عمق زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت است از: سوختهای فسیلی، فلزات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها میشود و در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دیاکسید در جو شده است. از طرفی شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فلزات در بدن آبزیان یافت میشود.
بهطور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید میکند که هیچکدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمیشوند. مولکولهای بسیاری از این مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمیشوند) و در بافت بدن جمع میشوند. حشرهکش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمونها اثر میگذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی میشوند. دانشمندان و وزارتخانههای بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن بودهاند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفههای پوسته زمین) در بدن ما نفوذ کردهاند، در خون ما یافت میشوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر قرار دادهاند.
اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که میتواند خدمتهای اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگلها نه تنها تامینکننده محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونههای جانوری در معرض خطر هم به شمار میآیند و بهطور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از فرسایش نجات میدهند. تپههای مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی را تامین میکنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل میشوند.
شاید این فهرست از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامینکننده چارچوبی ذهنی برای شروع فرآیند پایدارسازی فعالیتهای اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما میتوانید فعالیتهای خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری بر حوزههای اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی اطراف خود دارید. به این صورت میتوانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش مییابد یا قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسبوکار شما در توجه به هر کدام از این مولفهها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب میافتید یا آنکه قانون مانع از توسعه سریع شما خواهد شد.
مترجم: مهدی نیکوئی
منبع: کتاب حرکت به سمت پایداری
بارها بر این نکته تاکید شده است که پایداری به معنای بهینهسازی همزمان مولفههای اقتصادی، زیستمحیطی و اجتماعی است. فعالیتی پایدار است که بهطور همزمان به این 3 حوزه مهم توجه داشته باشد. در غیر اینصورت و حتی اگر تنها به یکی از این حوزهها کمتوجهی شود، امتداد فعالیتهای اقتصادی در آینده بلندمدت به خطر خواهد افتاد. نکته آنجا است که این مقررات، عمومی هستند و از سطح کشورها تا کوچکترین بنگاههای اقتصادی و کسبوکارها را در برمیگیرند.
در این میان، با توجه به آنکه اقتصاد و جامعه به عنوان ساختارهایی انسانی شناخته میشوند، تعریف «پایداری» تا حدی وابسته به فرهنگ یک کشور است. از طرفی، طبیعت هم پیشنیازهایی غیرقابل بحث برای رسیدن به پایداری مطرح میکند. اجازه دهید به این موضوع بپردازیم که برای پایدار بودن باید به چه مولفههایی از هرکدام از این حوزهها توجه داشته باشیم.
معیارهای سلامت اقتصادی. از زمان اقتصاددانهایی مانند آدام اسمیت به بعد مجموعهای از معیارها برای تعیین سلامت یک اقتصاد تدوین شدهاند. این معیارها عبارت است از: وجود خریداران و فروشندگان متعدد، دسترسی به اطلاعات به موقع و دقیق، استانداردهای حسابداری و اجبارهای قانونی، فقدان فساد دولتی، بازارهایی برای توسعه مالی (بازارهای سهام، بازارهای مالی و بانکها)، توافق بر سر روشها یا واحد پولی مورد استفاده در مبادلات، فقدان رکود یا تورم شدید.
معیارهای یک جامعه سالم. این معیارها به شدت وابسته به فرهنگ هستند. یک فرد دارای فرهنگ قبیلهای ممکن است به پرسشهای موجود، پاسخی متفاوت با یک غربی بدهد و هر دوی آنها امکان دارد جهانبینی متفاوتی نسبت به یک مسلمان داشته باشند. در هر صورت، اقتصاددان شیلیایی، مانفرد ماکس نیف نیازهای اولیه انسان را به 9 دسته تقسیم کرده است که جهان شمول بوده و قابل جایگزینی با یکدیگر هم نیستند: بقا، حفاظت/ امنیت، مهربانی، درک، مشارکت، فراغت و آسایش، ابتکار، یگانگی/ معنا و در نهایت آزادی.
علاوهبر این موارد، دست کم در برخی از جوامع مسائل اجتماعی مهم دیگری مانند داشتن یک سیستم آموزشی قوی، یک طبقه متوسط قدرتمند، فقدان شکاف عمیق بین طبقه فقیر و ثروتمند (که معمولا منجر به انقلاب میشود)، دسترسی به خدمات پزشکی و بهداشتی، امنیت و مهار جرائم و وجود برابری و رواج نداشتن تبعیض هم مطرح میشود.
معیارهای یک محیط زیست سالم. یکی از سادهترین راهها برای درک پایداری و بهویژه نیازمندیهای طبیعت این است که نگاهی به چارچوب «گام طبیعت» بیندازیم. این چارچوب که توسط تعدادی از کارشناسان علمی محیط زیست نوشته شده است، 4 اصل را برای رسیدن به یک جهان پایدار معرفی میکند. 3 معیار نخست این چارچوب مربوط به محیط زیست فیزیکی است و چهارمی آن یک مولفه اجتماعی است. در اینجا سه اصل زیستمحیطی آن را به همراه توضیحاتی برای هر کدام از آنها تشریح میکنیم.
طبیعت نباید بهدلیل افزایش عصارههای استخراجی از عمق زمین، تحت تاثیر قرار بگیرد. 3 ماده خام اصلی استخراجی بشر از زمین عبارت است از: سوختهای فسیلی، فلزات و مواد معدنی. میلیاردها سال طول کشیده است تا طبیعت این مواد را بسازد و بسیاری از آنها هم برای حیات بیشتر جانداران و گیاهان زمین، سمی هستند. اگر انسان این مواد را با سرعت زیادی از عمق زمین بیرون بکشد و آن را در سطح کره خاکی پخش کند، باعث انباشت آنها میشود و در نهایت باید شاهد مشکلات بسیاری بود. به عنوان مثال، از زمان انقلاب صنعتی، انسان باعث افزایش 30 درصدی کربن دیاکسید در جو شده است. از طرفی شاهد آن هستیم که سطوح بالایی از جیوه و سایر فلزات در بدن آبزیان یافت میشود.
بهطور مشابه، نباید اجازه دهیم که مواد ساخته دست بشر در طبیعت انباشت شوند. انسان بیش از 100 هزار نوع ماده شیمیایی تولید میکند که هیچکدام از آنها توسط طبیعت ساخته نمیشوند. مولکولهای بسیاری از این مواد، پایدار هستند (به راحتی تجزیه نمیشوند) و در بافت بدن جمع میشوند. حشرهکش DDT یکی از این مواد است. برخی از این مواد بر هورمونها اثر میگذارند و منجر به معلولیت نوزادان تازه متولد شده، سرطان یا مشکلات عصبی میشوند. دانشمندان و وزارتخانههای بهداشت کشورهای مختلف شاهد آن بودهاند که این مواد مصنوعی (مانند برخی از مولفههای پوسته زمین) در بدن ما نفوذ کردهاند، در خون ما یافت میشوند و شیر مادران را هم تحت تاثیر قرار دادهاند.
اصل سوم آن است که ما نباید به تخریب ظرفیت تولیدی طبیعت ادامه دهیم؛ چرا که طبیعت با تکیه بر همین توانایی است که میتواند خدمتهای اساسی خود را به انسان ارزانی کند. جنگلها نه تنها تامینکننده محصولات چوبی برای انسان هستند، بلکه زیستگاه گونههای جانوری در معرض خطر هم به شمار میآیند و بهطور همزمان آب و هوا را تمیز کرده و خاک را هم از فرسایش نجات میدهند. تپههای مرجانی، زیستگاه بسیاری از جانداران دریایی را تامین میکنند. برداشت بیش از حد از منابع طبیعی، توسعه و دستکاری ژنتیک جانداران همه و همه منجر به بروز این مشکل میشوند.
شاید این فهرست از معیارها، کامل نباشند اما بدون شک تامینکننده چارچوبی ذهنی برای شروع فرآیند پایدارسازی فعالیتهای اقتصادی خرد و کلان انسان هستند. شما میتوانید فعالیتهای خود را با این معیارها بسنجید تا متوجه شوید چه آثاری بر حوزههای اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی اطراف خود دارید. به این صورت میتوانید اقدامات خود را به نحوی مدیریت کنید که کمتر از پیش بر موادی وابسته باشند که در آینده کمیاب خواهند شد، قیمت آنها افزایش مییابد یا قوانینی برای استفاده آنها وضع خواهد شد. در صورتی که کسبوکار شما در توجه به هر کدام از این مولفهها ضعف داشته باشد، باید نگران آینده اقتصادی خود باشید؛ چرا که یا از رقبای خود عقب میافتید یا آنکه قانون مانع از توسعه سریع شما خواهد شد.
برچسب:
نویسنده: ستوده
بیش از بیست سال است که من بهصورت حرفهای کار میکنم و طی این مدت بیش از هر چیزی به مسائل اخلاقی کار توجه ویژه داشتهام. من بر این عقیدهام که رعایت مسائل اخلاقی در کار بهصورت لحاظ کردن اخلاقیات در زمان تصمیمگیریهای کوچک و خرد متبلور میشود و نه از طریق تصمیمگیریهای کلان و شعار دادنهای صرف و پرطمطراق.
زمانی، من در شرکتی کار میکردم که قصد داشت تعداد اعضای یک گروه کاری را از 24 نفر به 22 نفر تقلیل دهد و این کار بر دوش من نهاده شد. راه معمول برای اجرای این خواسته عبارت است از: نگاه کردن به عملکرد و سوابق و سپس اتخاذ تصمیم لازم برای حذف افرادی با عملکرد ضعیفتر و ناکارآمد. من نیز توانستم با استفاده از همین رویه، یک نفر را که عملکرد مطلوبی نداشت، شناسایی و از گروه حذف کنم. اما برای حذف دومین نفر از لیست دچار معذوریت اخلاقی شدم، چرا که در آن موقعیت به پرونده کارمندی برخورد کردم که از نظر عملکرد و کارآیی، سابقه بسیار درخشانی داشت، اما متاسفانه به خاطر ابتلا به سرطان دچار از کارافتادگی کوتاهمدتی شده بود و حتی پس از دو بار اقدام برای درمان این بیماری، علائم آن مجددا ظاهر شده بود.
من نزد روسای شرکت رفتم و به آنها گفتم: «من میدانم که شما از من خواستهاید تا تعداد اعضای گروه را از 24 نفر به 22 نفر کاهش دهم اما به من این اجازه را بدهید تا فقط برای چند ماه تعداد اعضای گروه را در حد 23 نفر نگه دارم. استیو [مرد بیمار] برنخواهد گشت، چرا که او به بیماری لاعلاجی مبتلا است که تا چند ماه دیگر او را از پا خواهد انداخت پس به من اجازه دهید به خاطر شادی او تا سه چهار ماه تعداد اعضای گروه را 23 نفر حفظ کنم.»
اما روسای شرکت خطاب به من گفتند: «خیر، شما باید همین امروز تعداد اعضای گروه را به 22 نفر تقلیل دهید» و در پاسخ به اصرارهای متعدد من برای خودداری از این کار، بر خواسته اولیه خود پافشاری میکردند. در نتیجه، وقتی که من آن روز لیست دو نفری را که باید از گروه خط میخوردند را تنظیم میکردم، پس از نام آن فردی که عملکرد نامطلوبی داشت و من از ابتدا نامش را در فهرست اخراجیها گنجانده بودم، نام خودم را به عنوان دومین نفری که باید از گروه کنار گذاشته شود، نوشتم و لیست را در اختیار روسای شرکت قرار دادم.
شاید شما با خود بگویید که امروزه کسی از این تصمیمات نمیگیرد و این جور کارها مخاطره آمیز و پردردسر است اما نتیجه این تصمیم من، کاملا مثبت بود چرا که شرکت در نهایت با پیشنهاد من برای حفظ 23 نفر موافقت کرد و در نتیجه استیو و همسرش از مزایا و حقوق از کارافتادگی برخوردار شدند و بخش منابع انسانی شرکت، حمایتهای کاملی از آنها به عمل آورد. جالبتر آنکه استیو از خطر مرگ نیز رهایی یافت و توانست آنقدر زنده بماند که تولد دخترش را ببیند، چیزی که هدف و آرمان اصلی او برای زنده ماندن بود.
من فکر میکنم گاهی اوقات در جریان انجام وظایف محوله به ما، فرصتهایی برای اتخاذ تصمیمات اخلاقگرایانهای به وجود میآید که بهرغم کوچک بودن دارای ارزش بسیار زیادی است. مدیران میتوانند در جریان تصمیمگیریهای کاری خود، به نیابت و نمایندگی از مشتریان یا کارمندان عمل کرده و تصمیماتی را اتخاذ کنند که از اعماق قلب و روح آنها سرچشمه گرفته و مبنای اتخاذ آنها، دوستی و انسانیت است.
نویسنده: هیتر لوئیزل؛ نایبرئیس و مدیر عملیات بازاریابی بینالملل SAP
مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی
برچسب:
نویسنده: ستوده
«باید گفت ما در عصر بسیار هیجان انگیزی زندگی میکنیم. عصری سرشار از تحولات اطلاعاتی بیپایان که مسلما فقط به رایانههای شخصیمان ختم نمیشوند. دنیای کسبوکار با سرعتی باورنکردنی در حال پیشرفت و دگرگونی است. روند رو به جلوی جهانیسازی، شرکتها را وادار به انجام کارها به روشهایی جدید میکند.»
«بیل گیتس»
جهانیسازی هر کسبوکاری یک جهش طبیعی در عصری است که با تمام وجود فریاد جهانیشدن سر میدهد. با توسعه بازارهای جهانی، ادغامهای اقتصادی و میانفرهنگی و از همه مهمتر دسترسی به اطلاعات، جهانی شدن دیگر نه تنها رویا نیست، بلکه به واقعیتی بزرگ برای بازیگران بزرگ تبدیل شده است. کسب موفقیت در بازارهای داخلی به جاهطلبیهای قابلتوجهی برای کشف سرزمینهای ناشناخته میانجامد. با این حال، هر مدیری که قدم به آبهای بینالمللی میگذارد، به ساحل امن آرامش نمیرسد. قبل از تحقق چنین رویایی، رهبران کسبوکارها باید فرصتها و چالشهای مختلف را بررسی کرده و سپس اقدام به بالا بردن پرچم کسبوکار خود در بازارهای بینالمللی کنند. اگر شما هم به فکر گسترش مرزهای کسبوکارتان هستید، توجه به نکات ذیل در کاهش خطرات ورود به بازار بینالمللی و افزایش احتمال موفقیت تاثیرگذار خواهند بود.
۱- حساب پول هایتان را داشته باشید
هدفگذاری بازارهای جدید از نظر مالی و فعالیتهای بیوقفه آن، فرآیندی پرهزینه است. صاحبان کسبوکار باید دید مناسبی نسبت به سرمایهگذاریهای لازم در زمینه انجام تحقیقات اولیه و رشد نتیجهبخش داشته باشند. منابع مورد نیاز برای سرمایهگذاری را تعیین کنید و از به هدر نرفتن منابع مالی ارزشمند اطمینان حاصل کنید. هیچ چیز جز ایجاد اختلال در فرآیند تثبیت مطلوب یک کسب وکار محلی منجر به اختلال در طرحهای توسعه شما نخواهد شد.
هزینههای سربار بازاریابی و تبلیغات، رویدادهای تبلیغاتی، فروش، هزینههای نیروی کار، بستهبندی و غیره در کشورهای مختلف متفاوت بوده و باید برای کسبوکارهای گوناگون به صورت مجزا تعیین شود. تلاش برای بازگشت سرمایه سریع در مواردی دلسردکننده است و برنامهریزیها باید به صورت بلندمدت انجام شود. اختصاص بودجهای برای چند سال آتی و انجام بازبینیها و بررسیهای منظم اقدامی حیاتی در این زمینه بهشمار میرود.
۲. تحلیل محدوده تقاضا برای محصولات و خدمات در بازاری خاص
حس اولیهای که یک مدیر را وادار به گسترش افق کسب وکار به خارج از مرزهای داخلی میکند، گاهی بسیار حقیقی است. با این حال، تصمیمات مدیران باید بر اساس دادههای قابل لمس و البته حقایق استوار باشد. افق بازاریابیپذیری محصولات یا خدمات را در بازاری خاص تعیین کنید. رقبا و موقعیتهای مختلف مورد علاقه آنها و صنعت را به خوبی بررسی کنید. با تحلیل شکافهایی که میان ویژگیهای محصولات موجود در بازار و تقاضای بازار وجود دارد، توان محصولات و خدمات خود را برای رویارویی با این شکاف و رقابت در بازار ارزیابی کنید. معرفی محتاطانه چند محصول خاص به بازار بینالمللی بهتر از عرضه یکباره تمامی محصولاتی است که هماکنون در بازار داخلی در حال فروش است. این روش تحلیل فرآیندها، هزینهها و سودآوری را سادهتر و به انطباق بیشتر استراتژیهای بازاریابی با سیاستهای مالی کمک شایانی میکند.
۳. اهرم قدرتی به نام اینترنت
همانطور که بیل گیتس اشاره میکند: «اگر کسبوکارتان اینترنتی نیست، بهزودی از چرخه بازار حذف خواهید شد.» تکیه بر تجربه ثروتمندترین تجار جهان روش مناسبی برای ایجاد ارزش و توسعه چشمانداز خواهد بود. بر اساس گزارشها، نزدیک به نیمی از جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۸ به اینترنت دسترسی خواهند داشت، به این ترتیب کافی است قدرت و تاثیرات دنیای مجازی را در رویدادهای کارآفرینانه تصور کنید. از اینرو، باید تلاشهایی استثنایی برای افزایش حضور کسب وکارها در دنیای دیجیتال در قالب بازارهای خاص صورت بگیرد.
جستوجو و کشف اطلاعات آنلاین در سالهای اخیر به غریزهای طبیعی در میان افراد تبدیل شده است. به واسطه توسعه و تولید محتوای ناب و با کیفیت حضور خود در دنیای دیجیتال را قوت بخشید. با سرمایهگذاری مستمر در زمینه سئو بهینهسازی موتور جستوجو (SEO) آن را به بخشی جداییناپذیر از استراتژیهای بازاریابی و سیاستهای ترویج نام تجاری خود تبدیل کنید. مهمتر از همه اینکه، وبسایت خود را به مهمترین ابزار ارتباطی خود تبدیل کنید چرا که وبسایتها تاثیر شگفتانگیزی بر کیفیت تصورات سهامداران و ذینفعان کسبوکارتان خواهند داشت. از متخصصان برای تقویت این جنبه از کسبوکارتان کمک بگیرید.
۴. خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو
آشنایی هرچه بیشتر با فرهنگ و رسوم رایج کشور و بازار هدف پیش ازآغاز فعالیت های بازاریابی و تبلیغات نکته بسیار مهمی است. پرداختن به نیازهای فرهنگی مصرفکنندگان و گفتوگو به زبانی مشترک و قابل فهم برای آنها یک تاکتیک حیاتی است.
درحالیکه افراد در برخی از فرهنگها ترجیح میدهند یک راست به جوانب مختلف کسبوکار بپردازند، گروه دیگر در فرهنگ هایی متفاوت ترجیح میدهند در قدم اول و پیش از ورود به موضوعات تجاری، برای رسیدن به سطح معقولی از اعتماد، اقدام به ایجاد رابطهای دوستانه کنند، درحالیکه صادق ماندن برند و نام تجاری نکتهای مهم است اما توسعه سریع و تطابق هرچه بیشتر با نیازهای بازار نیز از اهمیت فوقالعادهای برخوردار است. ایجاد حس تعلق در مشتریان مسلما کمک بزرگی به موفقیت فعالیت بینالمللی کسبوکارتان خواهد کرد.
۵. از متخصصان بپرسید
استخدام مشاوران محلی بهمنظور برونسپاری وظیفه گردآوری اطلاعات ضروری در خصوص قوانین مالیاتی، سیاستهای دولتی و قوانین ویزای کار یا قوانین مربوط به راهاندازی کسبوکار بینالمللی و حتی قوانین کار یا هر اطلاعاتی که برای رعایت حدود قانونی و اجتماعی جوامع بینالمللی، انجام میشود.
علاوهبر این، بررسی انطباق محصول مورد نظر با مشخصات صنعت امری ضروری است. قوانین دولتی و سیاستهای صنعت از کشوری به کشور دیگر متفاوت است و شما به عنوان مدیر ارشد یک کسبوکار باید به صورت هوشمندانه از انطباق تمامی ابعاد محصول خود با مقررات محلی اطمینان حاصل کنید و از راهنماییهای مشاوران خود برای دریافت مجوزها و گواهینامههای مورد نیاز برای فعالیت در هر کشوری استفاده کنید.
ایجاد و حفظ تصویری پاک از کسبوکار یک ضرورت است و متخصصان این حوزه میتوانند میزان آسیب پذیری کسب وکار شما را که ممکن است بهدلیل کمبود تجربه افزایش پیدا کند، کنترل کنند. مشاوران میتوانند شما را در کسب این انطباق یاری کنند و به این ترتیب کسب وکار را از ورود به محدوده خطر بازدارند.
سخن آخر
جهانی شدن، در مجموع با اداره کسب وکار در مرزهای داخلی تفاوتهایی دارد. تعیین تمامی خطرات و ریسکهایی که نتیجه چنین ابتکار عملی است برای صاحبان کسب وکار اقدامی حیاتی است. با در نظر گرفتن برنامهای مدون سعی کنید نظر اعضای تیم خود را جلب کنید تا آنها هم در سرعت بخشیدن به فرآیند جهانی شدن و ایجاد روندی آرام و موفق نقش داشته باشند، در نهایت همانگونه که والت دیزنی گفته است: «اگر رویایی در سر میپرورانید، حتما روزی توان تبدیل آن به واقعیت را پیدا خواهید کرد».
«بیل گیتس»
جهانیسازی هر کسبوکاری یک جهش طبیعی در عصری است که با تمام وجود فریاد جهانیشدن سر میدهد. با توسعه بازارهای جهانی، ادغامهای اقتصادی و میانفرهنگی و از همه مهمتر دسترسی به اطلاعات، جهانی شدن دیگر نه تنها رویا نیست، بلکه به واقعیتی بزرگ برای بازیگران بزرگ تبدیل شده است. کسب موفقیت در بازارهای داخلی به جاهطلبیهای قابلتوجهی برای کشف سرزمینهای ناشناخته میانجامد. با این حال، هر مدیری که قدم به آبهای بینالمللی میگذارد، به ساحل امن آرامش نمیرسد. قبل از تحقق چنین رویایی، رهبران کسبوکارها باید فرصتها و چالشهای مختلف را بررسی کرده و سپس اقدام به بالا بردن پرچم کسبوکار خود در بازارهای بینالمللی کنند. اگر شما هم به فکر گسترش مرزهای کسبوکارتان هستید، توجه به نکات ذیل در کاهش خطرات ورود به بازار بینالمللی و افزایش احتمال موفقیت تاثیرگذار خواهند بود.
۱- حساب پول هایتان را داشته باشید
هدفگذاری بازارهای جدید از نظر مالی و فعالیتهای بیوقفه آن، فرآیندی پرهزینه است. صاحبان کسبوکار باید دید مناسبی نسبت به سرمایهگذاریهای لازم در زمینه انجام تحقیقات اولیه و رشد نتیجهبخش داشته باشند. منابع مورد نیاز برای سرمایهگذاری را تعیین کنید و از به هدر نرفتن منابع مالی ارزشمند اطمینان حاصل کنید. هیچ چیز جز ایجاد اختلال در فرآیند تثبیت مطلوب یک کسب وکار محلی منجر به اختلال در طرحهای توسعه شما نخواهد شد.
هزینههای سربار بازاریابی و تبلیغات، رویدادهای تبلیغاتی، فروش، هزینههای نیروی کار، بستهبندی و غیره در کشورهای مختلف متفاوت بوده و باید برای کسبوکارهای گوناگون به صورت مجزا تعیین شود. تلاش برای بازگشت سرمایه سریع در مواردی دلسردکننده است و برنامهریزیها باید به صورت بلندمدت انجام شود. اختصاص بودجهای برای چند سال آتی و انجام بازبینیها و بررسیهای منظم اقدامی حیاتی در این زمینه بهشمار میرود.
۲. تحلیل محدوده تقاضا برای محصولات و خدمات در بازاری خاص
حس اولیهای که یک مدیر را وادار به گسترش افق کسب وکار به خارج از مرزهای داخلی میکند، گاهی بسیار حقیقی است. با این حال، تصمیمات مدیران باید بر اساس دادههای قابل لمس و البته حقایق استوار باشد. افق بازاریابیپذیری محصولات یا خدمات را در بازاری خاص تعیین کنید. رقبا و موقعیتهای مختلف مورد علاقه آنها و صنعت را به خوبی بررسی کنید. با تحلیل شکافهایی که میان ویژگیهای محصولات موجود در بازار و تقاضای بازار وجود دارد، توان محصولات و خدمات خود را برای رویارویی با این شکاف و رقابت در بازار ارزیابی کنید. معرفی محتاطانه چند محصول خاص به بازار بینالمللی بهتر از عرضه یکباره تمامی محصولاتی است که هماکنون در بازار داخلی در حال فروش است. این روش تحلیل فرآیندها، هزینهها و سودآوری را سادهتر و به انطباق بیشتر استراتژیهای بازاریابی با سیاستهای مالی کمک شایانی میکند.
۳. اهرم قدرتی به نام اینترنت
همانطور که بیل گیتس اشاره میکند: «اگر کسبوکارتان اینترنتی نیست، بهزودی از چرخه بازار حذف خواهید شد.» تکیه بر تجربه ثروتمندترین تجار جهان روش مناسبی برای ایجاد ارزش و توسعه چشمانداز خواهد بود. بر اساس گزارشها، نزدیک به نیمی از جمعیت جهان تا سال ۲۰۱۸ به اینترنت دسترسی خواهند داشت، به این ترتیب کافی است قدرت و تاثیرات دنیای مجازی را در رویدادهای کارآفرینانه تصور کنید. از اینرو، باید تلاشهایی استثنایی برای افزایش حضور کسب وکارها در دنیای دیجیتال در قالب بازارهای خاص صورت بگیرد.
جستوجو و کشف اطلاعات آنلاین در سالهای اخیر به غریزهای طبیعی در میان افراد تبدیل شده است. به واسطه توسعه و تولید محتوای ناب و با کیفیت حضور خود در دنیای دیجیتال را قوت بخشید. با سرمایهگذاری مستمر در زمینه سئو بهینهسازی موتور جستوجو (SEO) آن را به بخشی جداییناپذیر از استراتژیهای بازاریابی و سیاستهای ترویج نام تجاری خود تبدیل کنید. مهمتر از همه اینکه، وبسایت خود را به مهمترین ابزار ارتباطی خود تبدیل کنید چرا که وبسایتها تاثیر شگفتانگیزی بر کیفیت تصورات سهامداران و ذینفعان کسبوکارتان خواهند داشت. از متخصصان برای تقویت این جنبه از کسبوکارتان کمک بگیرید.
۴. خواهی نشوی رسوا، همرنگ جماعت شو
آشنایی هرچه بیشتر با فرهنگ و رسوم رایج کشور و بازار هدف پیش ازآغاز فعالیت های بازاریابی و تبلیغات نکته بسیار مهمی است. پرداختن به نیازهای فرهنگی مصرفکنندگان و گفتوگو به زبانی مشترک و قابل فهم برای آنها یک تاکتیک حیاتی است.
درحالیکه افراد در برخی از فرهنگها ترجیح میدهند یک راست به جوانب مختلف کسبوکار بپردازند، گروه دیگر در فرهنگ هایی متفاوت ترجیح میدهند در قدم اول و پیش از ورود به موضوعات تجاری، برای رسیدن به سطح معقولی از اعتماد، اقدام به ایجاد رابطهای دوستانه کنند، درحالیکه صادق ماندن برند و نام تجاری نکتهای مهم است اما توسعه سریع و تطابق هرچه بیشتر با نیازهای بازار نیز از اهمیت فوقالعادهای برخوردار است. ایجاد حس تعلق در مشتریان مسلما کمک بزرگی به موفقیت فعالیت بینالمللی کسبوکارتان خواهد کرد.
۵. از متخصصان بپرسید
استخدام مشاوران محلی بهمنظور برونسپاری وظیفه گردآوری اطلاعات ضروری در خصوص قوانین مالیاتی، سیاستهای دولتی و قوانین ویزای کار یا قوانین مربوط به راهاندازی کسبوکار بینالمللی و حتی قوانین کار یا هر اطلاعاتی که برای رعایت حدود قانونی و اجتماعی جوامع بینالمللی، انجام میشود.
علاوهبر این، بررسی انطباق محصول مورد نظر با مشخصات صنعت امری ضروری است. قوانین دولتی و سیاستهای صنعت از کشوری به کشور دیگر متفاوت است و شما به عنوان مدیر ارشد یک کسبوکار باید به صورت هوشمندانه از انطباق تمامی ابعاد محصول خود با مقررات محلی اطمینان حاصل کنید و از راهنماییهای مشاوران خود برای دریافت مجوزها و گواهینامههای مورد نیاز برای فعالیت در هر کشوری استفاده کنید.
ایجاد و حفظ تصویری پاک از کسبوکار یک ضرورت است و متخصصان این حوزه میتوانند میزان آسیب پذیری کسب وکار شما را که ممکن است بهدلیل کمبود تجربه افزایش پیدا کند، کنترل کنند. مشاوران میتوانند شما را در کسب این انطباق یاری کنند و به این ترتیب کسب وکار را از ورود به محدوده خطر بازدارند.
سخن آخر
جهانی شدن، در مجموع با اداره کسب وکار در مرزهای داخلی تفاوتهایی دارد. تعیین تمامی خطرات و ریسکهایی که نتیجه چنین ابتکار عملی است برای صاحبان کسب وکار اقدامی حیاتی است. با در نظر گرفتن برنامهای مدون سعی کنید نظر اعضای تیم خود را جلب کنید تا آنها هم در سرعت بخشیدن به فرآیند جهانی شدن و ایجاد روندی آرام و موفق نقش داشته باشند، در نهایت همانگونه که والت دیزنی گفته است: «اگر رویایی در سر میپرورانید، حتما روزی توان تبدیل آن به واقعیت را پیدا خواهید کرد».
برچسب:
نویسنده: ستوده
رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید، ویژگیهای خاصی را میطلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه میشوند. یکی از مهمترین خصیصهها که میتواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است.
به نظر میرسد هوش هیجانی میتواند شکل تکامل یافتهای از توجه به انسان در سازمانها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسینهای بازار برای هدایت افراد درون سازمان و مشتریان برون سازمان و تامین رضایت آنها. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانهای و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهرهوری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق میسازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی در مدیریت، این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی در مدیریت، رشد و توسعه رهبری در محیط کار و روش آموزش هوش هیجانی در مدیریت سازمان میپردازد.
هوش هیجانی چیست؟
هوش هیجانی (EI) شامل شناخت و کنترل هیجانهای خود است. به عبارت دیگر، شخصی که EI بالایی دارد، سه مولفه هیجانها را به طور موفقیتآمیزی با یکدیگر تلفیق میکند (مولفه شناختی، مولفه فیزیولوژیکی و مولفه رفتاری).
اصطلاح هوش هیجانی برای اولین بار در دهه ۱۹۹۰ توسط دو روان شناس به نامهای جان مایر و پیتر سالووی مطرح شد. آنان اظهار داشتند، کسانی که از هوش هیجانی برخوردارند، میتوانند عواطف خود و دیگران را کنترل کرده، بین پیامدهای مثبت و منفی عواطف تمایز گذارند و از اطلاعات عاطفی برای راهنمایی فرآیند تفکر و اقدامات شخصی استفاده کنند.
آنها، اصطلاح هوش هیجانی را برای بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره مطلوب خلق و خو به کار بردند. در حقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به عبارتی هوش هیجانی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه میکند و به واسطه داشتن مهارتهای اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با مردم میشود.
هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در
بده بستانهای روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداشهای کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی، قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوعی استعداد عاطفی است که تعیین میکند از مهارتهای خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک میکند فکر را در مسیری درست به کارگیریم.
هوش هیجانی و مدیریت بازار
استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایدهای نوین میباشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح میدهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای امروز متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد. شرکتهای هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقهای و استفاده از قوانین تشویقی معمولا سیستم بازاریابی طراحی میکنند. سیستم بازاریابی فرآیندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصتهای بازار میشود. فرآیند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل بازار: معمولا شامل سیستمهای اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرفکننده و بررسی بازارهای سازمانی میباشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصتها و تهدیدهای جدیدی به همراه میآورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی میباشد. اطلاعاتی در مورد مصرفکنندگان و نحوه خرید آنها.
انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی تامین رضایت تمام مصرفکنندگان را ندارد. وجود شرکتهای مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرفکنندگان میباشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از تواناییهای بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرارگیرد، نیازمند بررسی چهار مرحلهای میباشد که شامل اندازهگیری و پیشبینی تقاضای تقسیم بازار، هدفگیری در بازار و جایگاهیابی در بازار میباشد.
تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسیترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی میباشد. مجموعهای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب میکند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر میباشد برای اینکه بازار را تحت تاثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول، توزیع کالا، قیمتگذاری و تبلیغات پیشبردی است، کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین میباشد.
اداره تلاشهای بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خطمشیهای رقابتی بازار و برنامهریزی، اجرا و سازماندهی و کنترل برنامههای بازاریابی است. شرکتها وجه مهمی از بررسیهای خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمتها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در راس هرم سازمان بایستی برنامههای بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامهها و رسیدن به اهداف، کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید.
هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق میتواند جهت دهنده مدیریت شرکت باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیدهایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبودهاند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشتهاند؛ اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگترین شرکتهای دنیا را ایجاد نمودهاند. بزرگترین تجار و کارآفرینان معمولا تاکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس میکنند، اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تاکید میگوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا میکند، بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسانهایی در بازار بسیار اثر گذارند و خوب میدانند در ورای همه منطقهای ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری مینماید که اجداد اولیهمان را یاری میکرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را میشناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق مینمایند، شگفتی میآفرینند.
مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند؛ یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی میشناسند و هدایت میکنند و احساسات دیگران را نیز درک میکنند و هدفمند با آن برخورد میکنند، در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب میگردد افرادی مولد باشند.
روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامههای هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم کاربردی توجه داشت. این اصول کاربردی عبارتند از:
1 - مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
2 - ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛
3 - ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن تواناییهای پایه و نیازهای فردی آنان؛
4 - انطباق طرح برنامه آموزشی با تواناییها و ضعفهای کارکنان؛
5 - تهیه و تدوین ساختار جلسهها؛
6 - استفاده از تمرینهای عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
7 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموختهها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
8 - فراهم ساختن فرصتهایی برای تمرین آموختهها؛
9 - پیشبینی فرصتهای متعدد برای دادن باز خورد؛
10 - استفاده از موقعیتهای گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها؛
11 - نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
12 - فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
امروزه بسیاری از سازمانها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوهای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزایندهای دارد. سازمانها برای اینکه بتوانند در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز باقی بمانند، بایدخود را به تفکرهای نوین کسبوکار مجهز سازند و به طور مستمر خود را بهبود بخشند. رهبری این گونه سازمانها بسیار حساس و پیچیده است و زمانی این حساسیت دو چندان میشود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبهرو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مساله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راهحلها متفاوت است. رهبری یک سازمان برای انطباقپذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید کسب و کار، ویژگیهای خاصی را میطلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه میشوند.
بررسیها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی از مولفههایی است که میتواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند.
خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتنابناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل سازمان که سلول اصلی تشکیلدهنده واحدها افراد میباشند و چه در محیط خارج از سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین میکنند و گروههای مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی مینمایند و نهاد خانواده که به خصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت میباشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگیهای فروش و توزیع، همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازی است در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلندمدت و کوتاهمدت سازمانی و رضایت افراد و جامعه میشود. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و تواناییهای هیجانی در مدیریت میتواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد.
به نظر میرسد هوش هیجانی میتواند شکل تکامل یافتهای از توجه به انسان در سازمانها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسینهای بازار برای هدایت افراد درون سازمان و مشتریان برون سازمان و تامین رضایت آنها. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانهای و احساسات در توانمندیهای انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران موثری هستند که اهداف را با حداکثر بهرهوری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق میسازند. با توجه به اهمیت هوش هیجانی در مدیریت، این مقاله به بررسی ابعاد هوش هیجانی در مدیریت، رشد و توسعه رهبری در محیط کار و روش آموزش هوش هیجانی در مدیریت سازمان میپردازد.
هوش هیجانی چیست؟
هوش هیجانی (EI) شامل شناخت و کنترل هیجانهای خود است. به عبارت دیگر، شخصی که EI بالایی دارد، سه مولفه هیجانها را به طور موفقیتآمیزی با یکدیگر تلفیق میکند (مولفه شناختی، مولفه فیزیولوژیکی و مولفه رفتاری).
اصطلاح هوش هیجانی برای اولین بار در دهه ۱۹۹۰ توسط دو روان شناس به نامهای جان مایر و پیتر سالووی مطرح شد. آنان اظهار داشتند، کسانی که از هوش هیجانی برخوردارند، میتوانند عواطف خود و دیگران را کنترل کرده، بین پیامدهای مثبت و منفی عواطف تمایز گذارند و از اطلاعات عاطفی برای راهنمایی فرآیند تفکر و اقدامات شخصی استفاده کنند.
آنها، اصطلاح هوش هیجانی را برای بیان کیفیت و درک احساسات افراد، همدردی با احساسات دیگران و توانایی اداره مطلوب خلق و خو به کار بردند. در حقیقت این هوش مشتمل بر شناخت احساسات خویش و دیگران و استفاده از آن برای اتخاذ تصمیمات مناسب در زندگی است. به عبارتی هوش هیجانی عاملی است که به هنگام شکست، در شخص ایجاد انگیزه میکند و به واسطه داشتن مهارتهای اجتماعی بالا منجر به برقراری رابطه خوب با مردم میشود.
هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در
بده بستانهای روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداشهای کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی، قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوعی استعداد عاطفی است که تعیین میکند از مهارتهای خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک میکند فکر را در مسیری درست به کارگیریم.
هوش هیجانی و مدیریت بازار
استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایدهای نوین میباشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح میدهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای امروز متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد. شرکتهای هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقهای و استفاده از قوانین تشویقی معمولا سیستم بازاریابی طراحی میکنند. سیستم بازاریابی فرآیندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصتهای بازار میشود. فرآیند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از:
تجزیه و تحلیل بازار: معمولا شامل سیستمهای اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرفکننده و بررسی بازارهای سازمانی میباشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصتها و تهدیدهای جدیدی به همراه میآورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی میباشد. اطلاعاتی در مورد مصرفکنندگان و نحوه خرید آنها.
انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی تامین رضایت تمام مصرفکنندگان را ندارد. وجود شرکتهای مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرفکنندگان میباشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از تواناییهای بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرارگیرد، نیازمند بررسی چهار مرحلهای میباشد که شامل اندازهگیری و پیشبینی تقاضای تقسیم بازار، هدفگیری در بازار و جایگاهیابی در بازار میباشد.
تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسیترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی میباشد. مجموعهای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها را در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب میکند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر میباشد برای اینکه بازار را تحت تاثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول، توزیع کالا، قیمتگذاری و تبلیغات پیشبردی است، کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین میباشد.
اداره تلاشهای بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خطمشیهای رقابتی بازار و برنامهریزی، اجرا و سازماندهی و کنترل برنامههای بازاریابی است. شرکتها وجه مهمی از بررسیهای خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمتها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در راس هرم سازمان بایستی برنامههای بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامهها و رسیدن به اهداف، کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید.
هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق میتواند جهت دهنده مدیریت شرکت باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیدهایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبودهاند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشتهاند؛ اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگترین شرکتهای دنیا را ایجاد نمودهاند. بزرگترین تجار و کارآفرینان معمولا تاکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس میکنند، اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تاکید میگوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا میکند، بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسانهایی در بازار بسیار اثر گذارند و خوب میدانند در ورای همه منطقهای ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری مینماید که اجداد اولیهمان را یاری میکرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را میشناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق مینمایند، شگفتی میآفرینند.
مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند؛ یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی میشناسند و هدایت میکنند و احساسات دیگران را نیز درک میکنند و هدفمند با آن برخورد میکنند، در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب میگردد افرادی مولد باشند.
روشهای صحیح اجرای برنامه آموزش هوش هیجانی
در اجرای برنامههای هوش هیجانی در سازمان باید به چند اصل مهم کاربردی توجه داشت. این اصول کاربردی عبارتند از:
1 - مشخص کردن اهداف سازمان به طور واضح؛
2 - ایجاد پیوند بین آموزش و اهداف سازمان؛
3 - ارزیابی دقیق کارکنان در برنامه آموزشی برای مشخص ساختن تواناییهای پایه و نیازهای فردی آنان؛
4 - انطباق طرح برنامه آموزشی با تواناییها و ضعفهای کارکنان؛
5 - تهیه و تدوین ساختار جلسهها؛
6 - استفاده از تمرینهای عملی، مطالعات موردی و روش ایفای نقش؛
7 - برقراری ارتباط و پیوند بین آموختهها و تجارب دنیای واقعی کارکنان؛
8 - فراهم ساختن فرصتهایی برای تمرین آموختهها؛
9 - پیشبینی فرصتهای متعدد برای دادن باز خورد؛
10 - استفاده از موقعیتهای گروهی برای ایفای نقش و مهمترین رفتارهای اجتماعی و آموزش آنها؛
11 - نشان دادن نیازهای اختصاصی هر فرد به او به طور خصوصی و محرمانه؛
12 - فراهم ساختن منابع حمایتی و تقویتی برای کارکنان در برنامه طی مرحله پیگیری.
امروزه بسیاری از سازمانها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوهای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزایندهای دارد. سازمانها برای اینکه بتوانند در محیط پرتلاطم و رقابتی امروز باقی بمانند، بایدخود را به تفکرهای نوین کسبوکار مجهز سازند و به طور مستمر خود را بهبود بخشند. رهبری این گونه سازمانها بسیار حساس و پیچیده است و زمانی این حساسیت دو چندان میشود که رهبر با تغییرهای انطباقی روبهرو باشد که بسیار متفاوت از تغییرهای فنی است. مشکلات فنی از طریق دانش فنی و فرآیندهای متداول حل مساله قابل حل هستند، در حالی که مشکلات انطباقی در برابر این گونه راهحلها متفاوت است. رهبری یک سازمان برای انطباقپذیری با تغییرها و به منظور بقا و رشد در محیطهای جدید کسب و کار، ویژگیهای خاصی را میطلبد که عموما مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه میشوند.
بررسیها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی (EMOTIONAL INTELLIGENCE=EI) یکی از مولفههایی است که میتواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند.
خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتنابناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل سازمان که سلول اصلی تشکیلدهنده واحدها افراد میباشند و چه در محیط خارج از سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین میکنند و گروههای مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی مینمایند و نهاد خانواده که به خصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت میباشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگیهای فروش و توزیع، همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازی است در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلندمدت و کوتاهمدت سازمانی و رضایت افراد و جامعه میشود. با توجه به اینکه هوش هیجانی، توان استفاده از احساس و هیجان خود و دیگران در رفتار فردی و گروهی در جهت کسب حداکثر نتایج با حداکثر رضایت است. بنابراین، تلفیق دانش مدیریتی و تواناییهای هیجانی در مدیریت میتواند در سوق دادن افراد به سوی دستیابی به هدف کارساز و مفید باشد.
برچسب:
نویسنده: ستوده
Alright, let’s start with the basics: what is PRINCE2?
PRINCE2 stands for Projects IN Controlled Environments. The “2” is for the second generation. The first generation was only about IT project, but the current generation of standard is applicable to any project.
PRINCE2 is a methodology for managing projects. It tells you what to do, when to do that, and who should do that. Isn’t it great?
Well, you should know that it doesn’t tell you exactly how to do things. For that type of questions, you should refer to other resources. That’s just outside the scope of PRINCE2.
PRINCE2 belongs to AXELOS. It’s a UK joint venture of the govement and a private company. It used to belong to OGC, which was a govemental agency in the UK.
There are many amazing standards in the AXELOS family that also cover other parts of your business that relate to projects. We’ll talk about them tomorrow. Until then, can you think about what types of methods you need besides your project, or exteal to it, to support your project management?
برچسب:
نویسنده: ستوده
کدورت:
کدورت پدیده ای است که میزان شفافیت آب را مشخص می کند.و به عنوان یک خاصیت ظاهری آب محسوب می گردد.کدورت باعث پراکندگی یا جذب نور در حین عبور آن بر روی یک خط مستقیم در آب می شود.اگر چه کدورت به دلیل وجود مواد معلق در آب نیز به وجود می اید،ولی ارتباط دادن با اندازه های کمی مواد معلق در آب مانند شکل،اندازه و ضریب شکست ذرات موجود در سوسپانسیون که همگی در خاصیت پراکنده ساختن نور دخالت دارند، مشکل است.
روش اولیه اندازه گیری کدورت قدرت عبور نور را از میان آب با قدرت پراکنده سازی و شکسته شدن آن مقایسه می نمایند که این اندازه گیری اساس روش استاندارد تعیین کدورت آب به وسیله کدورت سنج شمعی جکسون است.
الزاما روش های دیگری برای سنجش کدورت های پایین لازم است و در این حالت از روش های نفلومتری و جذب سنجی استفاده می شود.
نفلومتر شدت پراکنده ساختن نور را در دایره خاصی تقریبا در زاویه طرف راست محل برخورد نور با سطح آب را اندازه گیری می نماید.با این روش کدورت های پائین تر از 05/0 واحد را اندازه می گیرند.و رنگ آب در آن تاثیری ندارد. با استفاده از روش جذب سنجی میزان جذب نور توسط ذرات موجود در آب اندازه گیری می شود. در جذب سنجی رنگ آب در نتیجه تاثیر دارد و میزان دقت این روش به اندازه ی روش نفلومتری نیست.
سنجش کدورت به روش نفلومتری:
مواد مورد نیاز:
آب مقطر نمونه
استاندارد های کدورت
روش کار:
ابتدا با توجه به نوع دستورالعمل دستگاه کدورت سنج دستگاه را کالیبره می کنیم.نمونه را تکان می دهیم تا یکنواخت شود و آن را داخل سل ریخته و در دستگاه کدورت سنج قرار می دهیم.اگر درجه ی دستگاه عددی کمتر از 40 را نشان داد می توانیم مقدار کدورت را مستقیما از روی درجه بندی دستگاه بخوانیم.در غیر این صورت باید نمونه را رقیق کنیم.
محاسبات:
اگر نمونه رقیق نشده اعداد کتر از 40 را نشان دهد،می توانیم نتایج را بر حسب NTU مستقیما از روی درجه بندی دستگاه گزارش کنیم.
برای نمونه ای که رقیق شده به صورت زیر عمل می کنیم:
\c ( C + B ) * A = NTU
A = مقدار NTU به دست آمده از روی درجه بندی دستگاه برای نمونه ی رقیق شده.
B = حجم آب عاری از کدورت بر حسب میلی لیتر
C = حجم نمونه ای که برای رقیق کردن برداشته شده بر حسب میلی لیتر
کدورت پدیده ای است که میزان شفافیت آب را مشخص می کند.و به عنوان یک خاصیت ظاهری آب محسوب می گردد.کدورت باعث پراکندگی یا جذب نور در حین عبور آن بر روی یک خط مستقیم در آب می شود.اگر چه کدورت به دلیل وجود مواد معلق در آب نیز به وجود می اید،ولی ارتباط دادن با اندازه های کمی مواد معلق در آب مانند شکل،اندازه و ضریب شکست ذرات موجود در سوسپانسیون که همگی در خاصیت پراکنده ساختن نور دخالت دارند، مشکل است.
روش اولیه اندازه گیری کدورت قدرت عبور نور را از میان آب با قدرت پراکنده سازی و شکسته شدن آن مقایسه می نمایند که این اندازه گیری اساس روش استاندارد تعیین کدورت آب به وسیله کدورت سنج شمعی جکسون است.
الزاما روش های دیگری برای سنجش کدورت های پایین لازم است و در این حالت از روش های نفلومتری و جذب سنجی استفاده می شود.
نفلومتر شدت پراکنده ساختن نور را در دایره خاصی تقریبا در زاویه طرف راست محل برخورد نور با سطح آب را اندازه گیری می نماید.با این روش کدورت های پائین تر از 05/0 واحد را اندازه می گیرند.و رنگ آب در آن تاثیری ندارد. با استفاده از روش جذب سنجی میزان جذب نور توسط ذرات موجود در آب اندازه گیری می شود. در جذب سنجی رنگ آب در نتیجه تاثیر دارد و میزان دقت این روش به اندازه ی روش نفلومتری نیست.
سنجش کدورت به روش نفلومتری:
مواد مورد نیاز:
آب مقطر نمونه
استاندارد های کدورت
روش کار:
ابتدا با توجه به نوع دستورالعمل دستگاه کدورت سنج دستگاه را کالیبره می کنیم.نمونه را تکان می دهیم تا یکنواخت شود و آن را داخل سل ریخته و در دستگاه کدورت سنج قرار می دهیم.اگر درجه ی دستگاه عددی کمتر از 40 را نشان داد می توانیم مقدار کدورت را مستقیما از روی درجه بندی دستگاه بخوانیم.در غیر این صورت باید نمونه را رقیق کنیم.
محاسبات:
اگر نمونه رقیق نشده اعداد کتر از 40 را نشان دهد،می توانیم نتایج را بر حسب NTU مستقیما از روی درجه بندی دستگاه گزارش کنیم.
برای نمونه ای که رقیق شده به صورت زیر عمل می کنیم:
\c ( C + B ) * A = NTU
A = مقدار NTU به دست آمده از روی درجه بندی دستگاه برای نمونه ی رقیق شده.
B = حجم آب عاری از کدورت بر حسب میلی لیتر
C = حجم نمونه ای که برای رقیق کردن برداشته شده بر حسب میلی لیتر
برچسب:
نویسنده: ستوده
طرح این بحث که آیا زنان بهعنوان رهبر یا مدیر تاثیر بهخصوص یا ویژهای بر نحوه کارکرد زیردستان خود دارند یا خیر، اغلب سبب ایجاد هیجان و التهاب میشود، حتی بدون در نظر گرفتن بازخوردها هم، در جهان کسبوکار مردسالار فعلی این موضوع همانند یک میدان حساس و بالقوه میماند.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسانها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشهسازی، سادهانگاری و تعمیمهای غلط است.
جنسیت یک مدیر یا رهبر تا چه حد بر نحوه عملکرد او موثر است؟ پیش از اینکه به این موضوع بپردازیم، نباید فراموش کنیم که هر تلاشی برای تشریح رفتار انسانها (که اساس آن بر جنسیت استوار باشد) در معرض خطر کلیشهسازی، سادهانگاری و تعمیمهای غلط است.
زنان یک کلیت واحد نیستند و باید مراقب باشیم وقتی در مورد آنها سخن میگوییم با توسل به یک استقرای ناقص ویژگیهای یک دسته را به کل مجموعه سرایت ندهیم. از طرفی همیشه کلیشههایی درمورد جنسیتها وجود دارد، کلیشههایی که اغلب مردسالارانه هستند و مجموعهای از صفات را که نمودهای قدرت و قاطعیت هستند به مردان و دستهای از صفات را که نمودهای ضعف و ظرافتند به زنان نسبت میدهند، در کنار این دو خطر، خطر سادهانگاری نیز هر تاملی را تهدید میکند. اینها سه خطری هستند که نباید فراموش
کنیم.
نتایج برخی از تحقیقات و مشاهدات نشان میدهد که زنان در زمینه رهبری متفاوت با مردان عمل میکنند؛ هرچند که پژوهشهای دیگری وجود دارند که این مدعا را نقض میکنند یا علت تفاوتها را اموری موقتی میدانند؛ اما گروه اول بر برخی ویژگیها به عنوان تفاوتهای اساسی مدیران زن پای میفشرند. سه ویژگی بسیار مهمی که اغلب برای بیان وجه تمایز مدیران زن عنوان میشود، از این قرارند:
1- زنان در مقابل مردان تمایل بیشتری برای بررسی یک موضوع از چند منظر متفاوت دارند، آنها اغلب مسائل را از چند منظر بررسی میکنند سپس دست به اقدام میزنند، زنان همچنین نسبت به مردان توانایی بهتری برای تخیل در مورد دیدگاه دیگران در خصوص یک مساله دارند، به همین دلیل اغلب در تصمیمگیریها کندتر عمل میکنند.
2- زنان نسبت به مردان درمورد نیازها و تمایلات زیردستان خود حساستر هستند و همدلی بیشتری دارند.
3- زنان نسبت به مردان در ارتباطات خود با زیردستان شفافتر عمل کرده و اطلاعات خود را به نحو فراگیرتری در اختیار آنها قرار میدهند.
اما متاسفانه هیچ شاهد تجربی متقنی برای اثبات ادعاهای فوق وجود ندارد؛ زیرا حجم نمونه در اغلب پژوهشها بسیار کوچک بوده است. یک بررسی تجربی گستردهتر میتواند به نتایج شگفتانگیزی در عرصه مدیریت منجر شود، اگر سبک خاصی در رویکرد زنان و مردان به مدیریت وجود داشته باشد، با روشن شدن جزئیات این سبک، سازمانها و موسسات قادر خواهند بود که به نحو خلاقانهتر و مولدتری دست به انتخاب مدیران خود بزنند و به اقتضای نیازهای خود از گستره استعدادهای مردان و زنان بهره ببرند. به این ترتیب یک موسسه ممکن است ترجیح دهد مدیران زن (یا مرد) بیشتری به خدمت خود درآورد تا تعهدات تازهای را عملی کند.
یکی از معضلهایی که زنان بهعنوان مدیر با آن دست و پنجه نرم میکنند، اهمیت کمیت کار در کنار کیفیت آن است. هرچند که موضوع یادداشت حاضر این نیست، اما باید به این مطلب اشاره کنیم که اگر یک مدیر مرد ناچار است ساعتهای متمادی در خصوص کیفیت کاری که قادر به انجام آن است، تامل کند، یک مدير زن ناچار است در خصوص کمیت نیز تامل کند.
در تصویر متدوالی که در اجتماع از زن وجود دارد، زن، همسر و مادری فداکار است که بیش از هرچیز تمایل دارد مسوولیتهای خانوادگی را به دوش بکشد، وجود این تصویر به تنهایی برای بروز شکاف در ارزیابی عملکرد مدیران زن و مرد کافی است (حتی اگر این ارزیابی از جانب خود آنان باشد). نباید فراموش کنیم که زنان دائما دچار نگرانی در خصوص زمان و کمیت هستند.
در یک نظر سنجی پژوهشی که در این زمینه و مشترکا بین فعالان کسبوکار و پژوهشگران آکادمیک صورت گرفته است، افراد به بررسی این پرسش پرداختهاند که تفاوتهای زنان و مردان در حوزه مدیریت عمدتا در چه مسائلی بروز مییابد.
کلارا تنبی یکی از متخصصانی که مورد پرسش قرار گرفته است، به وجود تفاوت اذعان دارد و میگوید: تفاوت اصلی که به نظر من بین زنان و مردان وجود دارد این است که زنان اغلب صبورتر هستند، آنها بیشتر از مردان اصرار دارند که امور را با خوشرویی حل و فصل کنند.
سوزان چیپمن نیز که در این نظرسنجی مورد پرسش قرار گرفته است، تاکید میکند: این انتظار که زنانی که در موقعیتهای ارشد مدیریتی هستند، ایدههای کلیشهای ما در مورد زنان را محقق میکنند، انتظاری سادهدلانه و بیهوده است؛ به خصوص که اغلب زنانی که به چنین موقعیتهایی میرسند عموما رفتار و شخصیتی نابهنجار
دارند.
کاپی اسپوری، یک مدیر زن معتقد است، زنان توانایی بهتری در حل و فصل بحرانها نسبت به مردان دارند، وفاداری سازمانی بیشتری از خود نشان میدهند و برخلاف آنچه اغلب گفته میشود، به لحاظ احساسی اغلب به اندازه مردها متعادل هستند.
جو هاوارد، معتقد است، مردها و زنها در مدیریت همچون طیفهای متفاوت یک رنگ هستند و میان آنها تضاد یا تفاوت مشخصی وجود ندارد. جو اعتقاد دارد که در جهان کسبوکار مردسالار کنونی، زنانی که بهعنوان رهبر انتخاب میشوند، صفاتی بیش از پیش نزدیک به هنجارهای مردانه از خود نشان میدهند و بنابراین هنوز نمیتوان درخصوص ویژگیهای اصلی رهبران یا مدیران زن اظهار نظر کرد.
هری توماس، به تعمیمهای کلی و کلیشههایی که در مورد زنان وجود دارد، اعتراض میکند و میگوید: تیپسازی از شخیصت زنان به عنوان موجوداتی که طبیعتی حساس و ظریف دارند، به صورت طبیعی این تصور را در اذهان عمومی شکل میدهد که زنان برای رهبری مناسب نیستند.
برای اینکه از شر تبعیض خلاص شویم و منصفانه و دقیق افراد را بررسی کنیم، باید به هر زن همچون یک فرد مستقل نگاه کنیم، نه بخشی از یک کلیت فرضی.
جان کروفت معتقد است که ایده وجود تفاوت میان سبک رهبری و مدیریت زنان و مردان اساسا ایده باطلی است، وی استدلال میکند که مدیریت دانشی است در مورد افرادی که رهبری میشوند نه شخصی که رهبری میکند و کسانی که مشخصات فرد هدایتکننده را عامل شکلگیری سبک مدیریتی میدانند، این نکته را فراموش کردهاند. کروفت توصیه میکند که اگر میخواهیم تاثیر ویژگی جنسیت بر مدیریت را بررسی کنیم، باید بر جنسیت زیردستان تامل کنیم نه مدیران.
مارلیس کریچسکی، یک پژوهشگر مدیریت، به یک طبقهبندی جالب اشاره میکند: زمانی که درخصوص مدلهای رفتاری مدیران زن و مرد تحقیق میکرد به آن دست یافته است، براساس این طبقهبندی افراد سه دسته هستند: کسانی که مطابق با مدل جنسیتی متعارفشان رفتار میکنند، کسانی که از نقشهای مدل جنسیتی مقابلشان تقلید میکنند و دسته سوم کسانی که بیش از هرچیز با عبارت «طبیعت انسانی درهم پیوسته» قابل توصیف هستند، این افراد ویژگیهای مثبتی را از هردو مدل جنسیتی در هم آمیختهاند و در معاشرت اجتماعی خود به کار میبرند، این مساله ابدا ارتباطی به گرایش جنسی این افراد ندارد، بلکه به هویت اجتماعی آنها مربوط است. کریچلسکی معتقد است که موفقترین مدیران، چه زن باشند و چه مرد، در دسته سوم قرار میگیرند؛ افرادی با تفکر پیچیده، که در عین حساسیت چابک و قاطع هستند.
نویسنده: جیم هسکت
مترجم:مژگان جعفری
منبع: HBS
برچسب:
نویسنده: ستوده
با هدف گسترش و تعالی مفاهیم مدل سازی اطلاعات ساختمان در ایران، مقالات تمامی محقیقین فعال در این مبحث در صورت ارسال مقاله (پذیرفته شده در یکی از کنفرانس ها یا ژورنال های داخلی یا خارجی) به سایت انجمن مدل سازی اطلاعات ساختمان ایران مقاله به اسم خودشان برروی سایت قرار میگیرد.
برچسب:
نویسنده: ستوده
اصل اولیه در انجام پروژه،طراحی و اجرای هرچه بهتر خواسته های ذینفعان و تحویل به موقع آن است.برای اینکه بتوان به این امر دست یافت در اجرای پروژه باید مدیریت صحیح و متناسب با اصول مدیریتی بر روند کارها نظارت داشته باشد. تکنولوژی مدل سازی اطلاعات ساختمان یکی از ابزارهای درحال پیشرفت و امیدوار کننده درصنعت معماری،مهندسی و ساخت(AEC) است که در زمینه های مختلف این رشته توانایی به کارگیری دارد.هدف از این مقاله معرفی تکنولوژی BIM و بررسی عملکرد آن در اجرای پروژه های ساخت میباشد،تا با استفاده از آن بتوان به بهترین شکل عملیات ساخت را بهینه سازی نمودو در پایان پروژه پل کروسل به عنوان یک نمونه موفق از به کارگیری این تکنولوژی در اجرای پروژه معرفی شده است .(Amir Hossein Sotoodeh Beydokhti)
برچسب:
نویسنده: ستوده
جهت حفظ محیط زیست از آثار مخرب و زیانx9dبار پسماندها و بهبود محیط زندگی و جلوگیری از شیوع بیماری ها و امراض ناشی از عدم دفع بهداشتی پسماندها - قانون مدیریت پسماندها در تاریخ 1383/2/20 به تصویب مجلس شورای اسلامی رسید و آئین نامه اجرائی آن در تاریخ 1384/5/5 به تصویب هیئت دولت رسید. در این قانون و آئین نامه آن وظائف دستگاهx9dهای اجرائی و اشخاص حقوقی و حقیقی تفکیک و حیطه اختیارات هر یک از آنها مشخص گردیده است و ضمانت اجرائی آن نیز در نص قانون و آئین نامه تصریح گردیده است.
قانون مدیریت پسماندها
ماده 1- جهت تحقق اصل پنجاهم (50) قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و به منظور حفظ محیط زیست کشور از آثار زیانx9dبار پسماندها و مدیریت بهینه آنها، کلیه وزارتخانه و سازمانx9dها و موسسات و نهادهای دولتی و نهادهای عمومی غیردولتی که شمول قانون بر آنها مستلزم ذکر نام میx9dباشد و کلیه شرکتx9dها و موسسات و اشخاص حقیقی و حقوقی، موظفند مقررات و سیاستx9dهای مقرر در این قانون را رعایت نمایند.
ماده 2- عبارات و اصطلاحاتی که در این قانون به کار رفته است، دارای معانی زیر میx9dباشد:
الف- سازمان: سازمان حفاظت محیط زیست
ب – پسماند: به مواد جامد، مایع و گاز (غیر از فاضلاب) گفته میx9dشود که به طور مستقیم یا غیرمستقیم حاصل از فعالیت انسان بوده و از نظر تولیدx9dکننده، زائد تلقی میx9dشود. پسماندها به پنج گروه تقسیم میx9dشوند:
1- پسماندهای عادی: به کلیه پسماندهایی گفته میx9dشود که به صورت معمول از فعالیتx9dهای روزمره انسانها در شهرها، روستاها و خارج از آنها تولید میx9dشود، از قبیل زباله های خانگی و نخاله های ساختمانی.
2- پسماندهای پزشکی (بیمارستانی): به کلیه پیشماندهای عفونی و زیان آور ناشی از بیمارستانها، مراکز بهداشتی، درمانی، آزمایشگاهx9dهای تشخیص طبی و سایر مراکز مشابه گفته میx9dشود. سایر پسماندهای خطرناک بیمارستانی از شمول این تعریف خارج است.
3- پسماندهای ویژه: به کلیه پسماندهایی گفته میx9dشود که به دلیل بالا بودن حداقل، یکی از خواص خطرناک، از قبیل سمیت، بیماری زایی، قابلیت انفجار یا اشتعال، خورندگی و مشابه آن به مراقبت ویژه نیاز داشته باشد و آن دسته از پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی، کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میx9dشوند.
4- پسماندهای کشاورزی: به پسماندهای ناشی از فعالیتx9dهای تولیدی در بخش کشاورزی گفته میx9dشود از قبیل فضولات، لاشه حیوانات (دام، طیور و آبزیان) محصولات کشاورزی فاسد یا غیرقابل مصرف.
5- پسماندهای صنعتی: به کلیه پسماندهای ناشی از فعالیتx9dهای صنعتی و معدنی و پسماندهای پالایشگاهی صنایع گاز، نفت و پتروشیمی و نیروگاهی و امثال آن گفته میx9dشود از قبیل براده ها، سرریزها و لجن های صنعتی.
ج – مدیریت اجرایی پسماند: شخصیت حقیقی یا حقوقی است که مسئول برنامه ریزی، ساماندهی، مراقبت و عملیات اجرایی مربوط به تولید، جمع آوری، ذخیره سازی، جداسازی، حمل و نقل، بازیافت، پردازش و دفع پسماندها و همچنین آموزش و اطلاع رسانی در این زمینه میx9dباشد.
1- دفع: کلیه روشx9dهای از بین بردن یا کاهش خطرات ناشی از پسماندها، از قبیل بازیافت، دفن بهداشتی، زباله سوزی
2- پردازش: کلیه فراینده های مکانیکی، شیمیایی، بیولوژیکی که منجر به تسهیل در عملیات دفع گردد.
د- منظور از آلودگی، همان تعریف مقرر در ماده (9) قانون حفاظت و بهسازی محیط زیست – مصوب 28/3/1353- است.
تبصره 1- پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی و کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میx9dشوند.
تبصره 2- فهرست پسماندهای ویژه از طرف سازمان، با همکاری دستگاهx9dهای ذیربط تعیین و به تصویب شورای عالی حفاظت محیط زیست، خواهد رسید.
تبصره 3- پسماندهای ویژه پرتوزا، تابع قوانین و مقررات مربوط به خود می باشند.
تبصره 4- لجن های حاصل از تصفیه فاضلاب های شهری و تخلیه چاههای جذبی فاضلاب خانگی در صورتی که خشک یا کم رطوبت باشند، در دسته پسماندهای عادی قرار خواهند گرفت.
ماده 3- موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران موظف است با همکاری وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و سایر دستگاهx9dها حسب مورد، استاندارد کیفیت و بهداشت محصولات و مواد بازیافتی و استفاده های مجاز آنها را تهیه نماید.
ماده 4- دستگاهx9dهای اجرایی ذیربط موظفند جهت بازیافت و دفع پسماندها، تدابیر لازم را به ترتیبی که در آیین نامه های اجرایی این قانون مشخص خواهد شد، اتخاذ نمایند. آیین نامه اجرایی مذکور می بایستی در برگیرنده موارد زیر نیز باشد:
1- مقررات تنظیم شده موجب گردد تا تولید و مصرف، پسماند کمتری ایجاد نماید.
2- تسهیلات لازم برای تولید و مصرف کالاهایی که بازیافت آنها سهل تر است، فراهم شود و تولید و واردات محصولاتی که دفع یا بازیافت پسماند آنها مشکل تر است، محدود شود.
3- تدابیری اتخاذ شود که استفاده از مواد اولیه بازیافتی در تولید گسترش یابد.
4- مسئولیت تامین و پرداخت بخشی از هزینهx9dهای بازیافت بر عهده تولید کنندگان محصولات قرار گیرد.
ماده 5- مدیریتx9dهای اجرایی پسماندها، موظفند براساس معیارها و ضوابط وزارت بهداشت، درمان و آموزش ترتیبی اتخاذ نمایند تا سلامت، بهداشت و ایمنی عوامل اجرایی تحت نظارت آنها تامین و تضمین شود.
ماده 6- سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران و سایر رسانه هایی که نقش اطلاع رسانی دارند و همچنین دستگاهx9dهای آموزشی و فرهنگی، موظفند جهت اطلاع رسانی و آموزش، جداسازی صحیح، جمع آوری و بازیافت پسماندها، اقدام و با سازمانx9dها و مسئولین مربوط همکاری نمایند.
تبصره – وزارتخانه های جهاد کشاورزی، صنایع و معادن، کشور و بهداشت، درمان و آموزش پزشکی به منظور کاهش پسماندهای کشاورزی، موظفند نسبت به اطلاع رسانی و آموزش روستائیان و تولید کنندگان، اقدام لازم را به عمل آورند.
ماده 7- مدیریت اجرایی کلیه پسماندها غیر از صنعتی و ویژه در شهرها و روستاها و حریم آنها به عهده شهرداری و دهیاری ها و در خارج از حوزه و وظایف شهرداری ها و دهیاری ها به عهده بخشداری ها میx9dباشد. مدیریت اجرایی پسماندهای صنعتی ویژه به عهده تولیدx9dکننده خواهد بود. در صورت تبدیل آن به پسماند عادی به عهده شهرداریها، دهیاریها و بخشداریها خواهد بود.
تبصره – مدیریتx9dهای اجرایی می توانند تمام یا بخشی از عملیات مربوط به جمع آوری، جداسازی و دفع پسماندها را به اشخاص حقیقی و حقوقی واگذار نمایند.
ماده 8- مدیریت اجرایی می تواند هزینهx9dهای مدیریت پسماندها را از تولیدx9dکننده پسماند با تعرفه ای که طبق دستورالعمل وزارت کشور توسط شوراهای اسلامی بر حسب نوع پسماند تعیین میx9dشود، دریافت نموده و فقط صرف هزینهx9dهای مدیریت پسماند نماید.
ماده 9- وزارت کشور با هماهنگی سازمان، موظف است برنامه ریزی و تدابیر لازم برای جداسازی پسماندهای عادی را به عمل آورده و برنامه زمان بندی آن را تدوین نماید. مدیریتx9dهای اجرایی مندرج در ماده (7) این قانون موظفند در چارچوب برنامه فوق و در مهلتی که در آیین نامه اجرایی این قانون، پیش بینی میx9dشود، کلیه پسماندهای عادی را به صورت تفکیک شده جمع آوری، بازیافت یا دفن نمایند.
ماده 10- وزارت کشور موظف است در اجرای وظایف مندرج در این قانون، ظرف مدت شش ماه پس از تصویب این قانون، نسبت به تهیه دستورالعمل تشکیلات و ساماندهی مدیریت اجرایی پسماندها در شهرداریها، دهیاری ها و بخشداری ها اقدام نماید.
ماده 11- سازمان موظف است با همکاری وزارتخانه های بهداشت، درمان و آموزش پزشکی ( در مورد پسماندهای پزشکی)، صنایع و معادن، نیرو و نفت (در مورد پسماندهای صنعتی و معدنی)، جهاد کشاورزی (در مورد پسماندهای کشاورزی) ضوابط و روشx9dهای مربوط به مدیریت اجرایی پسماندها را تدوین و در شورای عالی حفاظت محیط زیست به تصویب برساند، وزارتخانه های مذکور مسئول نظارت بر اجرای ضوابط و روشx9dهای مصوب هستند.
ماده 12- محل های دفن پسماندها براساس ضوابط زیست محیطی توسط وزارت کشور با هماهنگی سازمان و وزارت جهاد کشاورزی تعیین خواهد شد.
تبصره 1- شورای عالی شهرسازی و معماری موظف است در طرحهای ناحیه ای جامع، مناطق مناسبی را برای دفع پسماندها در نظر بگیرد.
تبصره 2- وزارت کشور موظف است اعتبارات، تسهیلات و امکانات لازم راجهت ایجاد و بهرهx9dبرداری از محل های دفع پسماندها راسا یا توسط بخش خصوصی فراهم نماید.
ماده 13- مخلوط کردن پسماندهای پزشکی با سایر پسماندها و تخلیه و پخش آنها در محیط و یا فروش، استفاده و بازیافت این نوع پسماندها ممنوع است.
ماده 14- نقل و انتقال برون مرزی پسماندهای ویژه تابع مقررات کنوانسیون بازل و با نظارت مرجع ملی کنوانسیون خواهد بود. نقل و انتقال درون مرزی پسماندهای ویژه تابع آیین نامه اجرایی مصوب هیات وزیران خواهد بود.
ماده 15- تولید کنندگان آن دسته از پسماندهایی که دارای یکی از ویژگیx9dهای پسماندهای ویژه نیز می باشند، موظفند با بهینه سازی فرآیند و بازیابی، پسماندهای خود را به حداقل برسانند و در مواردی که حدود مجاز در آیین نامه اجرایی این قانون پیش بینی شده است، در حد مجاز، نگهدارند.
ماده 16- نگهداری، مخلوط کردن، جمع آوری، حمل و نقل، خرید و فروش، دفع، صدور تخلیه پسماندها در محیط بر طبق مقررات این قانون و آیین نامه اجرایی آن خواهد بود. در غیر این صورت اشخاص متخلف به حکم مراجع قضایی به جزای نقدی در بار اول پسماندهای عادی از پانصد هزار (500000) ریال تا یکصد میلیون
(100000000) ریال و برای سایر پسماندها از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار، هر بار دو برابر مجازات قبلی در این ماه محکوم میx9dشوند.
متخلفین از حکم ماده (13) به جزای نقدی از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار به دو برابر حداکثر مجازات و در صورت تکرار مجدد هر بار به دو برابر مجازات بار قبل محکوم میx9dشوند.
ماده 17- مخالفین از حکم ماده (14) این قانون موظفند پسماندهای مشمول کنوانسیون بازل را به کشور مبدا اعاده و یا در صورت امکان معدوم کردن در داخل تحت نظارت و طبق نظر سازمان (مرجع ملی کنوانسیون مذکور در ایران) با هزینه خود به نحو مناسب دفع نمایند. در غیر این صورت به مجازاتهای مقرر در ماده (16) محکوم خواهند شد.
ماده 18- در شرایطی که آلودگی، خطر فوری برای محیط و انسان دارد، با اخطار سازمان و وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، متخلفین و عاملین آلودگی موظفند فورا اقداماتی را که منجر به بروز آلودگی و تخریب محیط زیست میx9dشود متوقف نموده و بلافاصله مبادرت به رفع آلودگی و پاکسازی محیط نمایند. در صورت استنکاف، مرجع قضایی خارج از نوبت به موضوع رسیدگی و متخلفین و عاملین را علاوه بر پرداخت جریمه تعیین شده، ملزم به رفع آلودگی و پاکسازی خواهد نمود.
ماده 19- در تمام جرایم ارتکابی مذکور، مرجع قضایی مرتکبین را علاوه بر پرداخت جریمه به نفع صندوق دولت، به پرداخت خسارت به اشخاص و یا جبران خسارت وارده، بنا به درخواست دستگاه مسئول محکوم خواهد نمود.
ماده 20- خودروهای تخلیه کننده پسماند در اماکن غیرمجاز، علاوه بر مجازاتهای مذکور، به یک تا ده هفته توقیف محکوم خواهند شد.
تبصره – در صورتی که محل تخلیه، معابرعمومی، شهری و بین شهری باشد، به حداکثر میزان توقیف محکوم میx9dشوند.
ماده 21- درآمد حاصل از جرایم این قانون به حساب خزانه داری کل کشور واریز و همه ساله معادل وجوه واریزی از محل اعتبارات ردیف خاصی که در قوانین بودجه سنواتی پیش بینی میx9dشود، در اختیار دستگاهx9dهایی که در آیین نامه اجرایی این قانون تعیین خواهند شد، قرار خواهد گرفت تا صرف آموزش، فرهنگ سازی، اطلاع رسانی و رفع آلودگی ناشی از پسماندها، حفاظت از محیط زیست و تامین امکانات لازم در جهت اجرای این قانون گردد.
ماده 22- آیین نامه اجرایی این قانون توسط سازمان با همکاری وزارت کشور و سایر دستگاهx9dهای اجرایی ذیربط حداکثر ظرف مدت شش ماه تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
ماده 23- نظارت و مسئولیت حسن اجرای این قانون بر عهده سازمان میx9dباشد. قانون فوق مشتمل بر بیست و سه ماده و نه تبصره در جلسه علنی روز یکشنبه مورخ بیستم اردیبهشت ماه یکهزار و سیصد و هشتاد و سه مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 1383/3/9به تایید شورای نگهبان رسیده است.
قانون مدیریت پسماندها
ماده 1- جهت تحقق اصل پنجاهم (50) قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران و به منظور حفظ محیط زیست کشور از آثار زیانx9dبار پسماندها و مدیریت بهینه آنها، کلیه وزارتخانه و سازمانx9dها و موسسات و نهادهای دولتی و نهادهای عمومی غیردولتی که شمول قانون بر آنها مستلزم ذکر نام میx9dباشد و کلیه شرکتx9dها و موسسات و اشخاص حقیقی و حقوقی، موظفند مقررات و سیاستx9dهای مقرر در این قانون را رعایت نمایند.
ماده 2- عبارات و اصطلاحاتی که در این قانون به کار رفته است، دارای معانی زیر میx9dباشد:
الف- سازمان: سازمان حفاظت محیط زیست
ب – پسماند: به مواد جامد، مایع و گاز (غیر از فاضلاب) گفته میx9dشود که به طور مستقیم یا غیرمستقیم حاصل از فعالیت انسان بوده و از نظر تولیدx9dکننده، زائد تلقی میx9dشود. پسماندها به پنج گروه تقسیم میx9dشوند:
1- پسماندهای عادی: به کلیه پسماندهایی گفته میx9dشود که به صورت معمول از فعالیتx9dهای روزمره انسانها در شهرها، روستاها و خارج از آنها تولید میx9dشود، از قبیل زباله های خانگی و نخاله های ساختمانی.
2- پسماندهای پزشکی (بیمارستانی): به کلیه پیشماندهای عفونی و زیان آور ناشی از بیمارستانها، مراکز بهداشتی، درمانی، آزمایشگاهx9dهای تشخیص طبی و سایر مراکز مشابه گفته میx9dشود. سایر پسماندهای خطرناک بیمارستانی از شمول این تعریف خارج است.
3- پسماندهای ویژه: به کلیه پسماندهایی گفته میx9dشود که به دلیل بالا بودن حداقل، یکی از خواص خطرناک، از قبیل سمیت، بیماری زایی، قابلیت انفجار یا اشتعال، خورندگی و مشابه آن به مراقبت ویژه نیاز داشته باشد و آن دسته از پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی، کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میx9dشوند.
4- پسماندهای کشاورزی: به پسماندهای ناشی از فعالیتx9dهای تولیدی در بخش کشاورزی گفته میx9dشود از قبیل فضولات، لاشه حیوانات (دام، طیور و آبزیان) محصولات کشاورزی فاسد یا غیرقابل مصرف.
5- پسماندهای صنعتی: به کلیه پسماندهای ناشی از فعالیتx9dهای صنعتی و معدنی و پسماندهای پالایشگاهی صنایع گاز، نفت و پتروشیمی و نیروگاهی و امثال آن گفته میx9dشود از قبیل براده ها، سرریزها و لجن های صنعتی.
ج – مدیریت اجرایی پسماند: شخصیت حقیقی یا حقوقی است که مسئول برنامه ریزی، ساماندهی، مراقبت و عملیات اجرایی مربوط به تولید، جمع آوری، ذخیره سازی، جداسازی، حمل و نقل، بازیافت، پردازش و دفع پسماندها و همچنین آموزش و اطلاع رسانی در این زمینه میx9dباشد.
1- دفع: کلیه روشx9dهای از بین بردن یا کاهش خطرات ناشی از پسماندها، از قبیل بازیافت، دفن بهداشتی، زباله سوزی
2- پردازش: کلیه فراینده های مکانیکی، شیمیایی، بیولوژیکی که منجر به تسهیل در عملیات دفع گردد.
د- منظور از آلودگی، همان تعریف مقرر در ماده (9) قانون حفاظت و بهسازی محیط زیست – مصوب 28/3/1353- است.
تبصره 1- پسماندهای پزشکی و نیز بخشی از پسماندهای عادی، صنعتی و کشاورزی که نیاز به مدیریت خاص دارند، جز پسماندهای ویژه محسوب میx9dشوند.
تبصره 2- فهرست پسماندهای ویژه از طرف سازمان، با همکاری دستگاهx9dهای ذیربط تعیین و به تصویب شورای عالی حفاظت محیط زیست، خواهد رسید.
تبصره 3- پسماندهای ویژه پرتوزا، تابع قوانین و مقررات مربوط به خود می باشند.
تبصره 4- لجن های حاصل از تصفیه فاضلاب های شهری و تخلیه چاههای جذبی فاضلاب خانگی در صورتی که خشک یا کم رطوبت باشند، در دسته پسماندهای عادی قرار خواهند گرفت.
ماده 3- موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران موظف است با همکاری وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و سایر دستگاهx9dها حسب مورد، استاندارد کیفیت و بهداشت محصولات و مواد بازیافتی و استفاده های مجاز آنها را تهیه نماید.
ماده 4- دستگاهx9dهای اجرایی ذیربط موظفند جهت بازیافت و دفع پسماندها، تدابیر لازم را به ترتیبی که در آیین نامه های اجرایی این قانون مشخص خواهد شد، اتخاذ نمایند. آیین نامه اجرایی مذکور می بایستی در برگیرنده موارد زیر نیز باشد:
1- مقررات تنظیم شده موجب گردد تا تولید و مصرف، پسماند کمتری ایجاد نماید.
2- تسهیلات لازم برای تولید و مصرف کالاهایی که بازیافت آنها سهل تر است، فراهم شود و تولید و واردات محصولاتی که دفع یا بازیافت پسماند آنها مشکل تر است، محدود شود.
3- تدابیری اتخاذ شود که استفاده از مواد اولیه بازیافتی در تولید گسترش یابد.
4- مسئولیت تامین و پرداخت بخشی از هزینهx9dهای بازیافت بر عهده تولید کنندگان محصولات قرار گیرد.
ماده 5- مدیریتx9dهای اجرایی پسماندها، موظفند براساس معیارها و ضوابط وزارت بهداشت، درمان و آموزش ترتیبی اتخاذ نمایند تا سلامت، بهداشت و ایمنی عوامل اجرایی تحت نظارت آنها تامین و تضمین شود.
ماده 6- سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران و سایر رسانه هایی که نقش اطلاع رسانی دارند و همچنین دستگاهx9dهای آموزشی و فرهنگی، موظفند جهت اطلاع رسانی و آموزش، جداسازی صحیح، جمع آوری و بازیافت پسماندها، اقدام و با سازمانx9dها و مسئولین مربوط همکاری نمایند.
تبصره – وزارتخانه های جهاد کشاورزی، صنایع و معادن، کشور و بهداشت، درمان و آموزش پزشکی به منظور کاهش پسماندهای کشاورزی، موظفند نسبت به اطلاع رسانی و آموزش روستائیان و تولید کنندگان، اقدام لازم را به عمل آورند.
ماده 7- مدیریت اجرایی کلیه پسماندها غیر از صنعتی و ویژه در شهرها و روستاها و حریم آنها به عهده شهرداری و دهیاری ها و در خارج از حوزه و وظایف شهرداری ها و دهیاری ها به عهده بخشداری ها میx9dباشد. مدیریت اجرایی پسماندهای صنعتی ویژه به عهده تولیدx9dکننده خواهد بود. در صورت تبدیل آن به پسماند عادی به عهده شهرداریها، دهیاریها و بخشداریها خواهد بود.
تبصره – مدیریتx9dهای اجرایی می توانند تمام یا بخشی از عملیات مربوط به جمع آوری، جداسازی و دفع پسماندها را به اشخاص حقیقی و حقوقی واگذار نمایند.
ماده 8- مدیریت اجرایی می تواند هزینهx9dهای مدیریت پسماندها را از تولیدx9dکننده پسماند با تعرفه ای که طبق دستورالعمل وزارت کشور توسط شوراهای اسلامی بر حسب نوع پسماند تعیین میx9dشود، دریافت نموده و فقط صرف هزینهx9dهای مدیریت پسماند نماید.
ماده 9- وزارت کشور با هماهنگی سازمان، موظف است برنامه ریزی و تدابیر لازم برای جداسازی پسماندهای عادی را به عمل آورده و برنامه زمان بندی آن را تدوین نماید. مدیریتx9dهای اجرایی مندرج در ماده (7) این قانون موظفند در چارچوب برنامه فوق و در مهلتی که در آیین نامه اجرایی این قانون، پیش بینی میx9dشود، کلیه پسماندهای عادی را به صورت تفکیک شده جمع آوری، بازیافت یا دفن نمایند.
ماده 10- وزارت کشور موظف است در اجرای وظایف مندرج در این قانون، ظرف مدت شش ماه پس از تصویب این قانون، نسبت به تهیه دستورالعمل تشکیلات و ساماندهی مدیریت اجرایی پسماندها در شهرداریها، دهیاری ها و بخشداری ها اقدام نماید.
ماده 11- سازمان موظف است با همکاری وزارتخانه های بهداشت، درمان و آموزش پزشکی ( در مورد پسماندهای پزشکی)، صنایع و معادن، نیرو و نفت (در مورد پسماندهای صنعتی و معدنی)، جهاد کشاورزی (در مورد پسماندهای کشاورزی) ضوابط و روشx9dهای مربوط به مدیریت اجرایی پسماندها را تدوین و در شورای عالی حفاظت محیط زیست به تصویب برساند، وزارتخانه های مذکور مسئول نظارت بر اجرای ضوابط و روشx9dهای مصوب هستند.
ماده 12- محل های دفن پسماندها براساس ضوابط زیست محیطی توسط وزارت کشور با هماهنگی سازمان و وزارت جهاد کشاورزی تعیین خواهد شد.
تبصره 1- شورای عالی شهرسازی و معماری موظف است در طرحهای ناحیه ای جامع، مناطق مناسبی را برای دفع پسماندها در نظر بگیرد.
تبصره 2- وزارت کشور موظف است اعتبارات، تسهیلات و امکانات لازم راجهت ایجاد و بهرهx9dبرداری از محل های دفع پسماندها راسا یا توسط بخش خصوصی فراهم نماید.
ماده 13- مخلوط کردن پسماندهای پزشکی با سایر پسماندها و تخلیه و پخش آنها در محیط و یا فروش، استفاده و بازیافت این نوع پسماندها ممنوع است.
ماده 14- نقل و انتقال برون مرزی پسماندهای ویژه تابع مقررات کنوانسیون بازل و با نظارت مرجع ملی کنوانسیون خواهد بود. نقل و انتقال درون مرزی پسماندهای ویژه تابع آیین نامه اجرایی مصوب هیات وزیران خواهد بود.
ماده 15- تولید کنندگان آن دسته از پسماندهایی که دارای یکی از ویژگیx9dهای پسماندهای ویژه نیز می باشند، موظفند با بهینه سازی فرآیند و بازیابی، پسماندهای خود را به حداقل برسانند و در مواردی که حدود مجاز در آیین نامه اجرایی این قانون پیش بینی شده است، در حد مجاز، نگهدارند.
ماده 16- نگهداری، مخلوط کردن، جمع آوری، حمل و نقل، خرید و فروش، دفع، صدور تخلیه پسماندها در محیط بر طبق مقررات این قانون و آیین نامه اجرایی آن خواهد بود. در غیر این صورت اشخاص متخلف به حکم مراجع قضایی به جزای نقدی در بار اول پسماندهای عادی از پانصد هزار (500000) ریال تا یکصد میلیون
(100000000) ریال و برای سایر پسماندها از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار، هر بار دو برابر مجازات قبلی در این ماه محکوم میx9dشوند.
متخلفین از حکم ماده (13) به جزای نقدی از دو میلیون (2000000) ریال تا یکصد میلیون (100000000) ریال و در صورت تکرار به دو برابر حداکثر مجازات و در صورت تکرار مجدد هر بار به دو برابر مجازات بار قبل محکوم میx9dشوند.
ماده 17- مخالفین از حکم ماده (14) این قانون موظفند پسماندهای مشمول کنوانسیون بازل را به کشور مبدا اعاده و یا در صورت امکان معدوم کردن در داخل تحت نظارت و طبق نظر سازمان (مرجع ملی کنوانسیون مذکور در ایران) با هزینه خود به نحو مناسب دفع نمایند. در غیر این صورت به مجازاتهای مقرر در ماده (16) محکوم خواهند شد.
ماده 18- در شرایطی که آلودگی، خطر فوری برای محیط و انسان دارد، با اخطار سازمان و وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی، متخلفین و عاملین آلودگی موظفند فورا اقداماتی را که منجر به بروز آلودگی و تخریب محیط زیست میx9dشود متوقف نموده و بلافاصله مبادرت به رفع آلودگی و پاکسازی محیط نمایند. در صورت استنکاف، مرجع قضایی خارج از نوبت به موضوع رسیدگی و متخلفین و عاملین را علاوه بر پرداخت جریمه تعیین شده، ملزم به رفع آلودگی و پاکسازی خواهد نمود.
ماده 19- در تمام جرایم ارتکابی مذکور، مرجع قضایی مرتکبین را علاوه بر پرداخت جریمه به نفع صندوق دولت، به پرداخت خسارت به اشخاص و یا جبران خسارت وارده، بنا به درخواست دستگاه مسئول محکوم خواهد نمود.
ماده 20- خودروهای تخلیه کننده پسماند در اماکن غیرمجاز، علاوه بر مجازاتهای مذکور، به یک تا ده هفته توقیف محکوم خواهند شد.
تبصره – در صورتی که محل تخلیه، معابرعمومی، شهری و بین شهری باشد، به حداکثر میزان توقیف محکوم میx9dشوند.
ماده 21- درآمد حاصل از جرایم این قانون به حساب خزانه داری کل کشور واریز و همه ساله معادل وجوه واریزی از محل اعتبارات ردیف خاصی که در قوانین بودجه سنواتی پیش بینی میx9dشود، در اختیار دستگاهx9dهایی که در آیین نامه اجرایی این قانون تعیین خواهند شد، قرار خواهد گرفت تا صرف آموزش، فرهنگ سازی، اطلاع رسانی و رفع آلودگی ناشی از پسماندها، حفاظت از محیط زیست و تامین امکانات لازم در جهت اجرای این قانون گردد.
ماده 22- آیین نامه اجرایی این قانون توسط سازمان با همکاری وزارت کشور و سایر دستگاهx9dهای اجرایی ذیربط حداکثر ظرف مدت شش ماه تهیه و به تصویب هیات وزیران می رسد.
ماده 23- نظارت و مسئولیت حسن اجرای این قانون بر عهده سازمان میx9dباشد. قانون فوق مشتمل بر بیست و سه ماده و نه تبصره در جلسه علنی روز یکشنبه مورخ بیستم اردیبهشت ماه یکهزار و سیصد و هشتاد و سه مجلس شورای اسلامی تصویب و در تاریخ 1383/3/9به تایید شورای نگهبان رسیده است.
تصفیه آب در داخل زمین - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آب های زیرزمینی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
انواع آب معدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
حریم ضوابط ومقررات آب های سطحی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
حقایقی درباره آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
حذف نیترات از آب شرب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
کیفیت آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
شیمیایی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
نقش آب در معماری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
نقش آب در معماری ایران باستان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
راههای تصفیه آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
استحصال آب(چاه) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آشنایی کوتاه با نقش آب در شوشتر - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مضرات نیترات درآب آشامیدنی وحذف آن توسط فرآیند اسمز معکوس - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آب معدنی واقعا بهداشتی تر است؟ - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
تبدیل فاضلاب به آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
تاثیرآب برسلامتی بخشهای مختلف بدن - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چاه آب و انواع آن - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چاههاى لولهگذارى شده - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چاه بهداشتى - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مس درآب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
تاریخچه تصفیه فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
اهمیت بهداشت آب و مواد غذایی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
اثرات آلودگی آب بر انسان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آب معدنی یا آب لوله کشی؟! - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آلودگی آب شرب و اهمیت تصفیه - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
خواص آب آشامیدنی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
فاضلاب یا گنداب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
توصیه های بهداشتی : آب سالم - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آلودگی آب شرب و اهمیت تصفیه آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
کمبود آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
20 نکته درباره آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آب در اسلام - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
اصطلاحات آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بهداشت آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
سختی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مديريت بهداشت محيط در بلاياي طبيعي - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چالشهای تخصصی بهداشت محیط - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چالشهای عمومی بهداشت محیط - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بهداشت محیط بیمارستانها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بهداشت مسکن Housing Health - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
نقش آلودگی آب بر سلامت مادران و نوزادان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
گندزدايي آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آیا میدانید آب و فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
استاندارد 1053 آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
استاندارد 1011 آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
روشها و اقدامات اصلی و ضروری تصفیه آب درمحل مصرف در شرایط اضطراری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
خصوصيات باكتريولوژي آب آشاميدني - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
تصفيه فاضلاب در اجتماعات كوچك - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
شرایط بهداشتی انبار و سردخانه - شنبه پنجم تیر
روز جهانی آب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
محیط های کشت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
میکروسکوپ الکترونی (electron microscope) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
رنگ آمیزی گرم : GRAM STAIN - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
جسم بار و رنگ آمیزی باکتریها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
معرفی خانواده انتروباکتریاسه enterobacteriacea - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
میکروارگانیسم ها در خدمت تصفیه ی فاضلاب ها و محیط زیست - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
همه چیز درمورد رنگ آمیزی کپسول باکتری - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
تمام سوالات شما در مورد میکروبیولوژی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بررسي نحوه بهره برداري از دستگاههاي كلرزني به عنوان روشی جهت گندزدائي آب شرب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آب شرب سالم - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بهداشت محيط در انبارها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بهسازی چشمه هاي آب آشاميدني - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
چک لیست ایمنی آزمایشگاه - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
استاندارد ها و نشریه های آب و فاضلاب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آموزش نرم افزار Hec-RAS - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آموزش نرم افزار Hec-HMS - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
5طبقه بندی باکتری ها از دیدگاه میکروبیولوژی مواد غذایی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مدل سازي اطلاعات ساختمان در طراحي ساختمان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مروری بر مطالعات مدلسازی اطلاعات ساختمان در ایران - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مقدمه ای بر کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان درمدیریت پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
به کارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان جهت دستیابی به ساخت و ساز ناب - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مقدمه ای بر استفاده از مدل سازی اطلاعات ساختمان در مدیریت بهره برداری و نگهداری ساختمان ها - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
بررسی عملکردی مدل سازی اطلاعات ساختمان(BIM) - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
پتانسیل بکارگیری مدل سازی اطلاعات ساختمان در معماری ایرانی-اسلامی - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
مروری بر فناوری اطلاعات و ارتباطات در مدیریت پروژه های ساختمان - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
کاربرد مدل سازی اطلاعات ساختمان در فازاجرای پروژه های ساخت - شنبه پنجم تیر ۱۳۹۵
آیا مدیران زن سبکی مخصوص به خود دارند؟ - جمعه چهارم تیر ۱۳۹۵
تولید برق از فاضلاب - دوشنبه هشتم تیر
برچسب:
نویسنده: ستوده
می گویند همه آبهایی که با نام معدنی به فروش میرسد از دل کوه میجوشد و با گذر از شکافها و سنگهای آهکی به طور طبیعی تصفیه میشود و غنی از املاح معدنی است، اما آیا بهدرستی آب معدنیهای موجود در بازار معدنی است؟ اینکه میگویند بیشتر آب بطریها از نوع آب لولهکشی است، صحت دارد ؟ آیا آب معدنی را هم بسان آب لولهکشی تصفیه و گندزدایی میکنند؟ ارزش املاح موجود در این آبها چه میزان است؟ این آبها برای چه کسانی محدودیت مصرف دارد؟
آب معدنی، همان آب چشمه است که با عبور از طبقات و لایه های کوه ها به طور طبیعی تصفیه و هنگامی که به سطح زمین می رسد به جوش و خروش در آمده و اکسیژن فراوانی دریافت می کند.
این آب ها به دلیل گذر از سنگ های معدنی حاوی املاح زیادی چون کلسیم، منیزیم، سدیم و پتاسیم بوده و طعم و مزه بهتری نسبت به آب لوله کشی دارد.
آب معدنی چند نوع دارد!
اما باید بدانید آب معدنی طبیعی، آب چشمه، آب فرموله شده و آب آشامیدنی از جمله انواعی است که این روزها در بطری های آب معدنی پر می شود و نمی توان گفت همه آب هایی که در بازار به فروش می رسد، معدنی است، اما چه تفاوتی میان این آب ها وجود دارد و کدام بر دیگری برتری دارد؟
آب معدنی طبیعی از یک منبع زیرزمینی مانند چشمه، چاه های فوران کننده و چاه هایی که منشأ آب خیز آن زیرزمینی است به دست می آید.
این آب ها به علت آن که از سوی مقامات مسئول ثبت شده و به طور مداوم تست می شود، حفاظت شده است و تحت تاثیر سموم شیمیایی و آلودگی های محیطی (فاضلاب) قرار ندارد و از نظر میکروبیولوژیک دارای کیفیت مناسب است.
این آب ها دارای ترکیبات شیمیایی و معدنی خاصی و در مقایسه با انواع دیگر آب های بطری شده دارای بهترین کیفیت است.
اما آب برخی چشمه ها همچون آب هایی که در برخی روستاها آب شرب اهالی را تشکیل می دهد با وجود آن که یک منبع زیرزمینی مشخص دارد، اما بیشتر از سوی مقامات مسئول شناسایی و ثبت نمی شود و میزان مواد شیمیایی و معدنی آن تعیین شده نیست و به دلیل آن که احتمال دارد حفاظت شده نباشد، می تواند تحت تاثیر مواد شیمیایی محیط قرار گرفته و از نظر میکروبیولوژیک مناسب نباشد.
آب آشامیدنی هم از آب رودخانه ها، دریاچه ها، آبگیرها و سدها تهیه می شود و نوعی آب لوله کشی است و بی آن که منبع زیرزمینی خاصی داشته باشد، می تواند درصدی از بطری های موجود در بازار را پر کند و حتی برخی کارخانه های غیرمتعهد به منظور این که طعم این آب شبیه آب های زیرزمینی شود به آن نمک های معدنی می افزایند.
اما آب های معمولی بطری شده ای هم وجود دارد که بر اساس آیین نامه های ویژه ای با املاحی چون سدیم، پتاسیم، آهن، منگنز و کلسیم فرموله و سختی آن تنظیم شده و با نام محصول تولید شده در کارخانه به بازار روانه می شود. البته احتمال این که چند نوع آب را هم با یکدیگر مخلوط کنند، وجود دارد.
آب بطری شده تصفیه می شود، اما...
اما آیا آب های معدنی را تصفیه و ضدعفونی می کنند؟ معمولا برای ضدعفونی کردن آب های بطری شده از روش کلر زنی کمتر استفاده می شود و خطرهای ناشی از پرکلرین در این نوشیدنی ها دیده نمی شود؛ ولی بیشتر کارخانجات از اعمال متفاوتی از قبیل فیلتراسیون، تصفیه ازنی، تابش اشعه ماورای بنفش و تصفیه اسمزی استفاده می کنند و گرچه ممکن است این روش ها با کیفیت مناسبی محتوای میکروبی آب را از بین ببرد و طعم خاصی در آب به جا نگذارد، ولی احتمال دارد برخی شرکت های غیرمتعهد به دلیل ناآگاهی، با تابش بیش از حد اشعه به بطری های پر شده، ترکیبات مضر بطری های پلاستیکی را به درون آب منتقل کنند؛ البته این را هم بدانید برخی آب های معدنی تصفیه نمی شود.
باز هم احتمال آلودگی وجود دارد
اما این که بگوییم آب های بطری شده به علت تصفیه شدن دارای آلودگی نیستند، فرضیه چندان محکمی نیست. باید بدانید اگر آب سفره های زیرزمینی یا مجاری برخی چشمه ها به دلیل مجاورت با زباله های صنعتی و زمین های کشاورزی آلوده به ترکیباتی از قبیل نیترات، سیانید، آمونیاک، زیست کش های آلی و فلزات سنگینی همچون سرب، جیوه و کادمیوم باشد این ترکیبات در اثر تصفیه، جوشاندن یا ضدعفونی کردن از بین نرفته و اثرات خطرناک آن همچنان تهدیدکننده سلامت مصرف کنندگان است.
پس حتما برای تهیه آب های بطری شده انواع معتبر و نشان دار آن را انتخاب کنید و از خرید آب هایی که تاریخ انقضا نزدیکی دارند، اجتناب کنید و بدانید بیشتر آب های نامعتبری که در مسیر مسافرت در دسترس مسافران قرار می گیرد، بار میکروبی و شیمیایی بالایی دارد.
دلیل مزه و بوی ناخوشایند آب های معدنی چیست؟
برخی املاح و نمک های معدنی موجود در آب های زیرزمینی مسئول ایجاد رنگ، بو و طعم خوشایند یا ناخوشایند در برخی آب های بطری شده است که درصد این املاح بنا به سرچشمه آن از یک شرکت تا شرکت دیگر متفاوت است.
به عنوان مثال نمک های آهن دار رنگ آب را متمایل به قرمز و نمک های منگنزدار قهوه ای متمایل به سیاه می کند. زردی آب نشان دهنده وجود خاک رس یا ترکیبات گیاهی است و سبزی آن نشانه جلبک هاست. جالب است بدانید گاهی رشد جلبک در اثر مجاورت طولانی مدت برخی از این آب ها با نور خورشید دیده شده است و این موضوع به دلیل وجود مواد آلی در این آب هاست.
اما دلیل طعم ناخوشایند برخی آب های معدنی چیست؟ چنانچه در آب های معدنی درصد آهن و آلومینیم زیاد باشد مزه آن قابض و گس می شود و همین طور آب های منیزیم دار تلخ، سیلیس دار غلیظ، کلروره شور، قلیایی طعم صابون و آب های اسیدی ترش مزه اند. البته آب هایی هم که بوی ناخوشایندی دارند اسید سولفوریک، فنل، کلر و آمونیاک بالایی داشته و معمولا بهترین دما برای مصرف آن 5 تا 15 درجه سانتی گراد است؛ چرا که بر اثر گرم شدن بوی ناخوشایند آن بیشتر نمایان می شود.
آب معدنی درمانگر نیست
اما آیا می توان با مصرف روزانه آب معدنی کلسیم روزانه بدن را تامین کرد ؟ به گفته متخصصان تغذیه یک لیتر آب معدنی تقریبا 30 میلی گرم یا قدری بیشتر کلسیم دارد و اگر فردی روزانه به 800 یا 900 میلی گرم کلسیم نیاز داشته باشد باید 30 لیتر آب در روز بنوشد و این کارشدنی نیست و خوب است بدانید درصد املاح موجود در آب های معدنی به میزانی نیست که بتوان خاصیت درمانی قابل توجهی از آن انتظار داشت.
آب معدنی برای چه افرادی ضرر دارد؟
آب های بطری شده ای که املاح و سختی بالایی دارند، سنگ ساز بوده و برای کلیه مفید نیست؛ البته آب شرب برخی شهرها و مناطق کویری همچون قم و اصفهان که منیزیم، کلسیم، گچ و آهک زیادی دارد به دلیل سختی بالا در مقایسه با آب های معدنی برای مبتلایان به ناراحتی های کلیوی تفاوت چندانی ندارد. البته خوب است بدانید میزان املاح آب های فرموله شده نسبت به آب معدنی طبیعی کمتر است.
از طرفی به دلیل آن که سدیم در بیشتر آب های معدنی حضور قوی دارد، مصرف زیاد آن برای مبتلایان به پرفشاری خون توصیه نمی شود و گاهی فلوئور زیاد برخی از این آب ها سبب لکه شدن مینای دندان یا ایجاد زواید دردناکی در استخوان ها می شود و گرچه نیترات موجود در آب های معدنی کنترل شده و در حد مجاز است، اما با توجه به این که دریافت ترکیبات نیتراتی از غذاهای فرآوری شده همچون سوسیس و کالباس در برنامه غذایی روزانه افراد زیاد است، توصیه می شود که از مصرف مداوم آب های بطری شده بپرهیزید.
فاخره بهبهانی - جام جم
برچسب:
نویسنده: ستوده
عنوان مقاله: سازمان های یاددهنده
مولفین: محمد شیرغلامی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی، دانشگاه تهران، shirgholamii@yahoo.com)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت
چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟ با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداختهایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب میشود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخهای جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمانهای یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان پذیر میباشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.
مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیدهای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزههای دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمانهای یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب میگردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقهبندی میشود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام میدهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه مینماید.
یاددهی شرافتمندانه : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).
شکل(1)
تاریخچه
در سال 1990 سنگه با انتشار کتاب پنجمین فرمان سازمانهای یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمانهای بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمانهای یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمانها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمانها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده مفهومی است که اولین بار توسط تیچی استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری و چرخة رهبری تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمانهای دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده میتواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه میکنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعهای از افراد که باعث میشوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة "یاد دهی شرافتمندانه" و "یاددهی رذیلانه" ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید میگویند ما از روش های پدران خود پیروی میکنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیامها به درستی منتقل میگردند. سازمانهای یاددهنده باتوسعه موثر مهارتهای رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار میدهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس میگیرند.
رهبران در سازمانهای یاددهنده دارای ویژگیهای مشترک زیر هستند:
1- ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایدههای واضحی دارند، آنها ایدههایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک میکنند تا ایدههایشان را توسعه دهند.
2- ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قویای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزشها از ایدههای کسب و کار حمایت میکنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سختترین وظایف رهبران است.
3- انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پرانرژی هستند بلکه فعالانه کار میکنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختاربندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام میدهند.
4- قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی میتواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبههای زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژیهای هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایدهها و شیوههای قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایدهها و شیوههای جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یادگیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل میدهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه، همه از یکدیگر میآموزند. برخی از جنبههای مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1- جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر میزند اطلاعات زیادی درباره مشتریان میداند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان میتواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمیدهد یا بخاطر اینکه نمیتواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها استفاده کنند.
2- همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمیباشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر میکنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ میدهند یا سرمایهها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است.
3- حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظهها فکر میکنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی میشود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4- چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستمها، خط مشیها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده میشدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیقتر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5- مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6- نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب میکند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان میخواهند انجام میدهد و آنها را سریعتر از همه انتقال میدهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد میکند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام میدهد. سازمانهایی که برنده میشوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7- نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل میشود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8- دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزهها هستند که تفاوت ایجاد میکنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که میتوانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهتدهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایههای دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز میشود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمانهای یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس میکنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق مییابند و ایدههای جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگیهای زیر تمام سازمانهای یاددهنده سهیم هستند:
1- الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ میشود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2- الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش میکنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس میشود و تقویت میگردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بیاعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست میدهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیلهای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیتهاشان استفاده میکنند و رهبرانی که آنها را میسازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب میورزند ولی میتوانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3- یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق میکنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصتهای یادگیری تلقی میگردد.
4- زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء میدهد، یک سازمان نمیتواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).
تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزشها و مهارتهای لازم را کسب کرده باشد نمیتوان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهیهای لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند سادهای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را میدانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاههای بزرگ درونی، مفروضات و ایدهها انجام میدهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل میدهندو برای اصول زیربنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکردهاند. رهبران برای اینکه یاددهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی میشود و اصول زیر بنایی که فعالیتهای موفقیتآمیز آنها را هدایت میکنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع میکنند. افراد ارزشها و باورهایشان را از طریق تجربههایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزشها چه هستند. رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئلهای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمیبینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .
نتیجه
با توجه به تمام دیدگاههای ارائه شده میتوان چنین گفت که اولا سازمانهای یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمانهای یادگیرند واقعی نمیتوان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمانهایی، رهبر، یاددهندهای است که همة اعضای سازمان از آن یاد میگیرند یا به عبارتی، دارای شانههای گرد گرفتهای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمانهای یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان پذیر میباشد. رهبران باید ایدههای خود را در راستای ارزشهای سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاهکنند.
مولفین: محمد شیرغلامی (کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی- مالی، دانشگاه تهران، shirgholamii@yahoo.com)
موضوع: مدیریت دانش
سال انتشار(میلادی): 2013
وضعیت: تمام متن
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت
چکیده: سازمان یاد دهنده و یادگیرنده در این مقوله که هر فردی یا گروهی باید بطور دائم دانش و مهارت جدید کسب کنند مشترک هستند. اما هدف سازمان یاددهنده چیست؟ ویژگی رهبران در سازمان¬های یاددهنده چیست؟ و چگونه می¬توان یک دیدگاه قابل یاددهی تدوین نمود؟ با توجه به اهمیت این موضوع برای توسعه سازمانی، در این مقاله به بررسی سازمان یاددهنده پرداختهایم. سازمان¬های یاددهنده با توسعه موثر مهارت¬های رهبری در کارکنانشان، به طور مداوم خود را بهبود می¬بخشند. رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار می¬دهند و به یادگیری و یاددهی مشتاق هستند. کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول محسوب میشود بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و برای آنها پاسخهای جدید بیابند. وظیفه رهبران نیز در سازمانهای یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان پذیر میباشد.
کلید واژه: سازمان یاددهنده، سازمان یادگیرنده، مدیریت دانش، یاددهی شرافتمندانه.
مقدمه
بسیاری از مدیران سازمانی از درک این موضوع که بهبود سازمانی نیاز به تعهد به یادگیری مداوم دارد، ناتوان هستند. سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند زیرا عقیدهای فراتر از این دارند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یادگیرنده افراد سازمان را به یادگیری سازمانی سوق می¬دهد اما سازمان یاددهنده از مدیران ارشد خود که نقش آگاهان در سازمان را دارند، می¬خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزند. همانگونه که در آموزههای دین اسلام آمده است باید همیشه « دانش و آگاهی خود را از دانشمندان و آگاهان به امور بگیریم ».
سازمان یاددهنده به طور خودکار یادگیرنده نیز می باشد اما سازمان یادگیرنده نوعاً یاددهنده نیست و تلاشی نظامند جهت یاددادن و انتقال دانش و مهارت خود به دیگران بعمل نمی¬آورد. در سازمانهای یاددهنده رهبران سازمانی برای بلند مدت باید به پرورش رهبران نسل بعد بپردازند و این پرورش را توسعه دهند. برای اینگونه رهبران یاددهی یک فعالیت دائمی محسوب میگردد. پیش از تعریف و پرداختن به یاددهی سازمانی، به بیان اطلاعات ودانش و میزان کاربرد آنها در سازمان¬ها با توجه به نوع سازمان می پردازیم.
اطلاعات : به داده¬هایی اطلاق می¬شود که بین آنها ارتباط منطقی برقرار شده و معنی و مفهوم خاصی به ذهن متبادر می¬کنند. به گفته پیتر دراکر:«داشتن ارتباط و هدف مهمترین ویژگی اطلاعات است».
دانش : ترکیبی از تجربیات، ارزش¬ها، اطلاعات موجود و نگرش¬های کارشناسی و نظام یافته که چارچوبی را برای ارزشیابی و بهره¬گیری از تجربه¬ها و اطلاعات جدید به دست می¬دهد. و در دو دسته ضمنی و صریح طبقهبندی میشود.
دانش ضمنی : دانشی است که در ذهن افراد وجود دارد و به رمز درآوردن و نوشتن آن به سختی امکان¬پذیر است.
دانش صریح : دانشی است که قابلیت به رمزآورده شدن را داشته باشد.
مدیریت دانش : هنر یا علم جمع آوری داده¬های سازمانی، تبدیل آنها به اطلاعات قابل دسترس و مفید، به صورتی که قابل پخش باشد و از محصور شدن دانش در ذهن تعداد کمی از افراد جلوگیری می¬کند.( امیری، 1387)
سازمان یادگیرنده : سازمانی است که به طور مداوم باعث یادگیری اعضای خود می¬شود(Pedler, 1997) این سازمان برای مقابله و حفظ توان رقابتی در محیط کسب و کار بوجود آمده است(O’Keeffe, 2002) و دارای 5 خصوصیت است: تفکر سیستمی، مهارت شخصی، مدل¬های ذهنی، دیدگاه مشترک و یادگیری تیمی(Senge, 1990).
سازمان یاددهنده : همانگونه که در شکل یک نشان داده شده است؛ سازمانی می¬باشد که هر یک از اعضای آن علاوه بر شاگرد بودن، یک معلم هستند و یادگیری و یاددهی متقابل در تمام فعالیت¬های روزمره آنها تنیده شده است(Tichy, 2002).
سازمان¬های مربی¬گر : سازمان¬های هستند که به دنبال ایجاد محیط می¬باشند که در آن رفتار و فعالیت¬های تشویق کننده یادگیری مداوم، تبادل دانش صریح و ضمنی، مربیگری دوطرفه و خود رهبری گسترش می¬یابد. تفاوت بین سازمان های یاددهنده و مربی¬گر در آن است که سازمان¬های یاددهنده مدیریت دانش را انجام میدهند در حالیکه سازمان¬های مربی¬گر فراتر از مدیریت دانش قدم برمی¬دارند و بیشتر به جای اینکه بیاندیشند چه چیزی را بدست بیاورند، در مورد چگونگی بدست آوردن آن نیز اندیشه مینماید.
یاددهی شرافتمندانه : چرخه¬ای است که هر روز کارکنان را در سازمان¬های یاد دهنده زیرکتر، همسوتر و پر انرژی¬تر می سازد و با درگیرسازی تعداد بی¬شماری از کارکنان، دانش را گسترش می¬دهد. چرخه یاددهی شرافتمندانه وقتی ایجاد می¬شود که رهبران سازمان متعهد به یاددهی می¬باشند و برای یادگیری خود و کمک به یادگیری فراگیران شرایطی را ایجاد می¬کنندکه همه اعتماد به نفس پیدا کنند. اجرای این چرخه مستمر یاددهی و یادگیری، مستلزم داشتن اعتماد به نفس و جرئت است. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند؛ در حالیکه در یاددهی رذیلانه4، افراد ساکت¬تر شده و سرمایة علمی آنها تهی می¬گردد(tichy, 2004).
شکل(1)
تاریخچه
در سال 1990 سنگه با انتشار کتاب پنجمین فرمان سازمانهای یادگیرنده را مطرح ساخت. در طول دهه1990 و پس از آن تا به امروز سازمانهای بسیاری تلاش کردند در زمرة سازمانهای یادگیرنده قرارگیرند و از طریق اصلاح مسیر خود، در آیندة پر رقابت دوام پیدا کنند. در این زمینه بسیاری از سازمانها به این نتیجه رسیدند که فقط سازمان یادگیرنده عاملی کافی برای ادامة حیات در محیط پر رقابت امروزی نیست و سازمانها نیاز به یاددهندگی نیز دارند. سازمان یاددهنده مفهومی است که اولین بار توسط تیچی استاد رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی دانشگاه میشیگان بکار برده شد. او در کتاب¬های موتور رهبری و چرخة رهبری تصویر روشنی از سازمان یاددهنده و اینکه چگونه یک رهبر می تواند یاددهنده و یادگیرنده اثربخشی باشد، ارائه نمود (محمدآبادی، 1389).
در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمان¬های یادگیرنده است. برای رقابت در قرن بیست و یکم، رهبران نیاز به ساختن سازمانهای دارند که نه فقط یادگیرنده بلکه یاددهنده نیز باشند. سازمان¬ها نیاز به ایجاد محیطی دارند که در آن، رهبران یاددهنده باشند. در این محیط، کلید برنده شدن رهبر، توانایی او در پرورش هوش جمعی تیم خود، حفظ همسویی، و ایجاد انرژی در اعضای سازمان و تلاش برای رضایت مشتریان است. مهمترین عامل برای سازمان در این محیط، رضایت مشتری است. جهت ایجاد و حفظ ارزش¬های جدید برای مشتریان، اعضای تیم باید هرروز با هوش¬تر و نکته سنج¬تر شوند؛ بنابراین همگام با اینکه افراد در سازمان به کار مشغول¬اند، باید فرآیندهای یاد¬دهی، یادگیری، همسویی و پرانرژی بودن، به طور مستمر و در جهتی انجام گیرد تا رضایت مشتریان را جلب نماید.
برای انجام این کار، به سازمانی نیاز است که همه در آن یاددهنده و یادگیرنده¬اند و فرآیندهای یاددهی و یادگیری، همه روزه در کالبد فعالیت¬های سازمان، انجام می¬گیرد؛ مدیر باید نقش معلم ارشد را ایفا کند، جهت را مشخص نماید، فرهنگ را شکل دهد و دیگران را در ایده¬ها و دانش ارزشمند خود سهیم نماید تا به بالاترین مرحلة شغلی برسند. این امر موقعی با اهمیت تلقی می¬شود که همة افراد در سازمان، یاددهنده باشند. زیرا یاددهی نمی¬تواند یک سویه باشد، یاددهی باید تعاملی باشد تا رهبری که یاد می¬دهد به طور مستمر یاد بگیرد و دیدگاه قابل یاددهی خود را بر اساس تعاملات و داده¬های یادگیرندگان، اصلاح نمایند و یادگیرندگان هم باید در تمام سطوح، یاددهنده باشند؛ این چرخه یادگیری یک فرآیند یاددهی- یادگیری خود تقویتی است که کلید ساخت سازمان یاددهنده می باشد.
رهبر یاددهنده میتواند در افراد، ایجاد انگیزه نماید تا به دنبال دانش باشند و شخصیت خویش را بهبود بخشند؛ او تاکید می نماید که نباید پرسید سازمان چه می کند، بلکه باید پرسید که افراد سازمان(یادگیرندگان) چه میکنند؟ زیرا سازمان، چیزی نیست مگر مجموعهای از افراد که باعث میشوند تا کارها انجام گیرند. میراث رهبران، برای افرادی که به خاطر توانایی او، در شخصیت و دانش رشد کرد¬ه¬اند این است که شیوه¬های جدید را یاد دهند و از رشد شخصی حمایت کنند(Williams.P)؛ لذا سازمان¬های یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تیچی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکت¬های جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمان¬های یاددهنده منسجم¬تر از سازمان¬های یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده¬اند که هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانش¬ها و مهارت¬های جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته¬های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاه-های نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائی¬های بالقوه و پرورش آنها، کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی (امیری، 1387).
رهبران از دو چرخة "یاد دهی شرافتمندانه" و "یاددهی رذیلانه" ، یکی را می¬توانند انتخاب نمایند. در چرخة یاددهی شرافتمندانه، رویدادها فرآیندی را آغاز می¬کنند تا چیزی بهتر و مفیدتر از قبل را ایجاد نمایند. در حالیکه، در فرآیند رذیلانه، افراد ساکت تر شده و سرمایة علمی آنها، تهی می¬گردد. در نهایت، تنها راه موفقیت در درازمدت، آن است که به دیگران بیاموزیم در محیطی از یادگیری متقابل رشد کنند(tichy, 2003).
ویژگی های رهبری در سازمان یاد دهنده
تاثیری که مدیریت بر روح و روان همکاران خود دارد، اهمیت موقعیت تربیتی او را هر چه بیشتر می¬سازد. قرآن کریم حقیقتی را بیان می نماید که وقتی پیامبر اسلام مردم را دعوت به توحید و یکتا پرستی می کرد آنها صراحتاً اعلام می¬کردند که تحت تاثیر بزرگان و مدیران اجتماعی- سیاسی و آباء و اجداد خود هستند:« وقتی که به آنها گفته شود از آنچه خداوند بوسیله وحی بر شما نازل کرده پیروی کنید میگویند ما از روش های پدران خود پیروی میکنیم .» بر این اساس تاثیری که مدیران جامعه بر افراد دارند بسیار زیاد است.
هیچ نقشه فنی برای ساختن یک سازمان یاد دهنده ایده آل وجود ندارد. شرکت ها دارای ارزش ها و اهداف متفاوت هستند و بنابراین رهبران نیز مشخصاً باید در فرآیندها حضور داشته باشند تا این اطمینان ایجاد شود که پیامها به درستی منتقل میگردند. سازمانهای یاددهنده باتوسعه موثر مهارتهای رهبری در تمام کارکنان، به طور مداوم خود را بهبود می بخشند، رهبران باتجربه آموزش را سرلوحه کار قرار میدهند و به یادگیری مشتاق هستند و از گذشته درس میگیرند.
رهبران در سازمانهای یاددهنده دارای ویژگیهای مشترک زیر هستند:
1- ایده ها: رهبران از برنده شدن در بازار و چگونگی عملکرد سازمان ایدههای واضحی دارند، آنها ایدههایشان را به روز می کنند تا با شرایط در حال تغییر هماهنگ شود و به دیگران کمک میکنند تا ایدههایشان را توسعه دهند.
2- ارزش ها: رهبران و سازمان¬ها ارزش¬های قویای دارند که همه آنها را درک می¬کنند. ارزشها از ایدههای کسب و کار حمایت میکنند و عمیقاً در سازمان نفوذ کرده و همه حتی در تصمیم¬ها و اقدامات جزئی روزانه به آنها متعهد هستند؛ ایجاد و تجدید حیات کردن ارزش¬ها یکی از مهمترین و سختترین وظایف رهبران است.
3- انرژی: رهبران نه تنها خودشان افراد بسیار پرانرژی هستند بلکه فعالانه کار میکنند تا انرژی هیجانی مثبتی در دیگران ایجاد کنند؛ آنها با ساختاربندی سازمان به منظور رهایی از کارهای نامعقول و بوروکراتیک و با تشویق افراد این کارها را انجام میدهند.
4- قاطعیت: حضرت على(ع) فرموده است:«هنگامی که مسائل برایتان روشن شد، تصمیمی قاطع بگیرید.»(پیروز، 1391) و در نهج البلاغه نیز آمده است: « هرگاه دانستید دنبال عمل باشید و هرگاه یقین پیدا کردید به موجب آن اقدام کنید »؛ رهبران برنده مشتاق هستند که تصمیمات قاطع اتخاذ کنند، و همچنین هر کسی را که چنین کاری را انجام دهد تشویق می کنند. شک نیست که تغییرات انقلابی میتواند دردناک باشد؛ اما در تمام جنبههای زندگی از جمله کسب و کار، شخص باید تغییر را بپذیرد و با آن سازگار شود؛ برای روبرو شدن با تغییرات فزاینده، بزرگ، مشکل و مکرر در اقتصادها، جوامع و بازارها، سازمان¬ها نیاز به رهبرانی دارند که بتوانند انرژیهای هیجانی زندگی را مجدداً هدایت کنند. رهبران سازمانی، باید به بطور مستمر اجازه دهند ایدهها و شیوههای قدیمی انجام کارها کنار گذاشته شوند و ایدهها و شیوههای جدید و بهتر را بپذیرند و باید بتوانند به کارکنان کمک کنند تا سطوح بالای انرژی مورد نیاز برای انجام همان کار را تولید نمایند( tichy, 2002).
جنبه های مشترک سازمان های یاد دهنده
سازمان یاددهنده سازمانی است که در آن همه یاددهنده و یادگیرنده هستند. رهبر نقش معلم ارشد را دارد، فرهنگ را شکل میدهد و دیدگاه¬های ارزشمند و دانشِ در دسترس خود را با دیگران سهیم می¬شود. در این سازمان¬ها بدون توجه به جایگاه، همه از یکدیگر میآموزند. برخی از جنبههای مشترک سازمان¬های یاد دهنده بدین شرح است:
1- جمع آوری دانش: در هر سازمانی میزان زیادی دانش تلف شده وجود دارد. یک بازرس خدمات که هر روز به دفاتر مشتریان سر میزند اطلاعات زیادی درباره مشتریان میداند. بعضی از این اطلاعات و دیدگاه¬ها درباره اهداف، ارزشها و نیازهای مشتریان میتواند برای کارکنان ستادی در اداره کردن امور مؤثر باشد اما اغلب این اطلاعات از دست می رود؛ بخاطر اینکه بازرس خدمات ارزش آنها را تشخیص نمیدهد یا بخاطر اینکه نمیتواند به افرادی بدهد که می توانند از آنها استفاده کنند.
2- همزمانی: ساخت یک سازمان یاد دهنده نیاز به سحر و جادو ندارد بلکه تنها مانند نوشتن یک برنامه نرم-افزاری خوب یا ساخت موتور سفینه فضایی، پیچیده است. قطعات زیادی باید کنار هم قرار داده شوند و به صورت هماهنگ کار کنند؛ اما آنچه آن را مشکل می سازد پیچیدگی هر یک از قطعات نمیباشد بلکه وجود آشفتگی خاطر و موانع بسیار زیادیست که رهبران را از ایجاد صحیح یک سازمان یاددهنده باز می دارد. اشتباهی که اکثر کارکنان مرتکب می شوند این است که فکر میکنند برنده شدن در بازی امروز و ساخت یک تیم برای فردا دو فعالیت جداگانه است؛ بنابراین یا به مقتضیات و شرایط فوری پاسخ میدهند یا سرمایهها را برای حفظ و نگهداری به خارج از خط می فرستند. حقیقت آن است که برنده شدن در امروز و سازمان را به درجه عالی رساندن برای اینکه فردا برنده بزرگتری باشد؛ مستلزم یک الگوی ذهنی است.
3- حداکثر استفاده از زمان: رهبران با الگوی ذهنی مناسب، همیشه درباره استفاده حداکثر از لحظهها فکر میکنند. طراحی دقیق فرآیندهای کسب و کار، باعث توسعه همزمان آموزش رهبران و تحکیم مبانی برای آینده و ایجاد آمادگی در سروکار داشتن با مسائل واقعی میشود. هیچ راه بهتری برای تربیت رهبران وجود ندارد مگر اینکه آنها را در موقعیت کاری قرار دهیم تا با زندگی و مسائل واقعی دست و پنجه نرم کنند.
4- چالش جدید برای همه: در یک اقتصاد مبتنی بر دانش جدید، واضح است که عملیات، سیستمها، خط مشیها و الگوهای ذهنی که در اقتصاد صنعتی قدیم برنده میشدند؛ نتیجه مطلوب را نخواهند داشت. بنابراین رهبران، باید تیم هایی را بسازند و بازسازی کنند که بتوانند در بازی جدید برنده شوند. به بیان دقیقتر برنده آن کسی خواهد بود که در تولید دانش و مهار انرژی کارکنان بهترین باشد.
5- مقصد نهایی: مقصد نهایی برای همه رهبران خلق ارزش پایدار است و خلق ارزش پایدار مستلزم سازمانی است که بزرگ وسریع باشد. امروزه تعادل بین انجام کارهای بزرگ و سرعت درانجام کارها، مقیاس مهمی است. برای برنده بودن، سازمان باید هر دو را داشته باشد.
6- نیاز به سرعت: سازمانی که خواسته مشتری را فراهم می-کند سریعتر مشتری را جذب میکند. شرکتی که بطور مداوم آنچه را مشتریان میخواهند انجام میدهد و آنها را سریعتر از همه انتقال میدهد رهبر صنعت می شود. انجام دادن مستمر خواسته مشتریان و عرضه زودتر آن نسبت به رقیبان، چیزی است که رشد ایجاد میکند و این مستلزم کارآمدی و سرعت نه فقط در فرآیندهایی است که بر تولید و انتقال محصولات مستقیماً تأثیر می¬گذارد بلکه درباره هر چیزی است که سازمان انجام میدهد. سازمانهایی که برنده میشوند نه فقط در انجام یک سفارش بلکه در هر کار دیگری که انجام می¬دهند سرعت عمل دارند.
7- نیاز به اندازه: در یک اقتصاد جهانی، موفقیت سازمان مستلزم توجه به مقیاس یا اندازه است. اگر سازمان درجه یک نباشد یا کوششی در مورد آن نکند، سرمایه داران و مشتریان، علاقه خود را از دست می دهند و سازمان منحل میشود. با کوچک شروع کردن خوب است اما کوچک ماندن خوب نیست؛ حتی اگر کوچکی سازمان تعیین کننده نباشد، سازمانی که توانایی اش را برای رشد ثابت نکرده است نمی تواند به عنوان سازمانی موفق طبقه بندی شود.
8- دانش به عنوان یک سرمایه مهم: در عصر دانش، مغزها و انگیزهها هستند که تفاوت ایجاد میکنند. سازمان¬های برنده آنهایی خواهند بود که مملو از کارکنان زیرکی هستند که میتوانند سریعاً آن کاری که لازم است، انجام دهند و بعد بدون جهتدهی آنرا به کار گیرند. دانش نه تنها یک سرمایه مهم و با ارزش¬های درونی است بلکه جمع آوری، خلق، انتشار و استفاده از دانش، یک توانایی کلیدی در افزایش ارزش سرمایههای دیگر است؛ به همین دلیل است که بر روی تولید مستمر و بکارگیری دانش تمرکز میشود( Tichy, 2004).
ویژگی¬های ساختاری سازمان یاددهنده
کارکنان در محیطی که جستجوی دانش و دیدگاه¬های جدید، یک هنجار قابل قبول است بیشتر راغب هستند تا تغییرات بازار را جستجو کنند و نیاز به یافتن پاسخ¬های جدید برای آنها را بپذیرند. سازمانهای یاددهنده شخصیت کارکنان سازمان را منعکس میکنند و چون آنها به طور مستمر با تغییرات محیط وفق مییابند و ایدههای جدید را می پذیرند، مداوم تغییر می یابند؛ با این حال در ویژگیهای زیر تمام سازمانهای یاددهنده سهیم هستند:
1- الگوی ذهنی سازمان یاددهنده: سازمان یاد دهنده با این الگوی ذهنی ایجاد می شود که یاددهی یک فعالیت ارزشمند است؛ این الگوی ذهنی توسط رهبران ارشد شدیداً حفظ میشود زیرا یاددهی را یک هدف واضح و صریح در داخل سازمان می سازند و توسعه کارکنان الویت اول همه است.
2- الگوی ذهنی یادگیری رهبر: معلمان بزرگ یادگیرندگان بزرگی نیز هستند. کارکنانی که به حد کافی برای دانش ارزش قائل هستند تلاش میکنند آن را به دیگران انتقال دهند. الگوهای ذهنی یاددهی و یادگیری به شیوه های متعدد در سازمان یاددهنده منعکس میشود و تقویت میگردد.
الف) محیط غیر رسمی: اگر قرار باشد یاددهی و یادگیری در تمام جهات جریان یابد؛ عدم رسمیت، یک پیش نیاز است. اگر افراد دارای رتبه و مقام، گوشه گیر و بیاعتنا باشند فرصت یادگیری از دیگران را از دست میدهند.
ب) استفاده از اقتدار برای ارتقای جریان دانش: سازمان¬های یاددهنده از یاددهی و یادگیری به عنوان وسیلهای برای هماهنگ کردن و کنترل فعالیتهاشان استفاده میکنند و رهبرانی که آنها را میسازند از تظاهر به نمایش قدرت اجتناب میورزند ولی میتوانند در استفاده از اقتدارشان برای ارتقای یاددهی و یادگیری، کاملاً خلاقانه عمل کنند.
ج) پرورش اعتماد به نفس سالم: کارکنان نیاز به اعتماد به نفس دارند تا ذهن¬شان نسبت به دانش باز شود؛ نیاز است بدانند آنها دانشی دارند که ارزش یاد دادن به دیگران را دارد.
3- یاددهی در عملیات روزانه: در سازمان¬های یاددهنده ساختارهایی وجود دارد که برای حمایت از رشد و پشتیبانی از کارکنان بدون محدود کردن آنها طراحی شده-اند. اینگونه سازمان¬ها جستجو و کنجکاوی را تشویق میکنند. تغییرات درونی سازمان یاددهنده در تمام سطوح به عنوان فرصتهای یادگیری تلقی میگردد.
4- زیر ساخت سازمان یاد دهنده: به منظور داشتن یک سازمان یاددهنده که تاثیرگذار باشد اطلاعات باید به سرعت و با صحت جریان یابد؛ حتی با یک فرهنگ قوی و فرآیند عملیاتی که مشارکت دانش را ارتقاء میدهد، یک سازمان نمیتواند چرخه یاددهی شرافتمندانه را بدون یک زیرساخت خوب تدوین شده حفظ کند.(زارع، 1387).
تدوین دیدگاه قابل یاد دهی
قبل از اینکه مدیر، آموزشها و مهارتهای لازم را کسب کرده باشد نمیتوان مدیریت را به او واگذاشت. خداوند نیز ابتدا آدم را به آگاهیهای لازم مجهز کرد و واقعیات هستی را به او آموخت و سپس او عهده دار مقام خلافت الهی در زمین گردید ؛ تدوین دیدگاه قابل یاددهی فرآیند سادهای نیست بلکه مستلزم طی مراحلی یه شرح زیر است:
مرحله اول: انجام کارهای هوشمندانه برای درک اینکه دیدگاه شخص به عنوان رهبر چیست، و سپس انجام کارهای خلاقانه برای قرار دادن آن دیدگاه در چارچوبی که برای دیگران قابل دسترسی و جالب باشد. این فرآیند شامل تعمق در دانش ضمنی و تبدیل ماهرانه آن به مفاهیم قابل یاددهی صریح است. اکثر مردم نمی¬دانند که چه چیزهایی را میدانند؛ کار و شغلشان را بر اساس پایگاههای بزرگ درونی، مفروضات و ایدهها انجام میدهند؛ اما معمولاً خیلی آگاه نیستند که آنها چه هستند و چگونه رفتارها را شکل میدهندو برای اصول زیربنایی که موفقیت آنها را هدایت می کنند وقت صرف نکردهاند. رهبران برای اینکه یاددهنده مؤثر باشند، باید درک کنند چه عناصری منجر به چه نتایجی میشود و اصول زیر بنایی که فعالیتهای موفقیتآمیز آنها را هدایت میکنند را تدوین نمایند. وقتی آنها اصول اعمال خود را درک کردند باید بدانند نه فقط چگونه آنها را بیان کنند و قابل یاددهی سازند، بلکه چگونه به شیوه ای عمل کنند که برای دیگران جذاب و مهیج باشد.
مرحله دوم: بهترین رهبر با نگاه کردن در آئینه شروع میکنند. افراد ارزشها و باورهایشان را از طریق تجربههایشان توسعه می دهند. بنابراین نگاه مستقیم به آن تجربیات مکان خوبی است برای شروع دریافت اینکه آن باورها وارزشها چه هستند. رهبران جهانی از تجربیات دردناک یاد می¬گیرند. بر این اساس می توان از افراد درخواست کرد که خطوط مسافرتی خود را به شیوه ای ترسیم کنند که نقاط زیر و بم زندگی آنها را نشان دهد.
مرحله سوم: رهبر باید نه تنها به خود بلکه به دنیای اطراف خود نیز نگاه کند. رهبر مسائل سازمانی اعم از مسائل سخت افزاری و نرم افزاری را در نظر می گیرد و به محیط بیرونی در حال تغییر، نگاهی تیزبینانه دارد. او واقعیت را به خوبی می شناسد و دارای این دیدگاه قابل یاددهی است که همه افراد سازمانی باید براساس واقعیت عمل نمایند. مسئلهای که رهبران اغلب با آن مواجه هستند آن است که نمیبینند جهان تغییر کرده است(tichy, 2004) .
نتیجه
با توجه به تمام دیدگاههای ارائه شده میتوان چنین گفت که اولا سازمانهای یاددهنده، الزاما باید یادگیرنده نیز باشند و ثانیا در سازمانهای یادگیرند واقعی نمیتوان بین یادگیرنده و یاددهنده، تمایز قائل شد زیرا از تمام اعضای سازمان انتظار می رود که به یکدیگر یاددهند و از یکدیگر یاد بگیرند؛ به طور کلی در چنین سازمانهایی، رهبر، یاددهندهای است که همة اعضای سازمان از آن یاد میگیرند یا به عبارتی، دارای شانههای گرد گرفتهای است که تمام اعضای سازمان از آن بالا می¬روند. وظیفه رهبران در سازمانهای یاددهنده در اختیار گرفتن سرمایه انسانی و ایجاد ارزش افزوده برای آن است و اینکار فقط با یاددهی امکان پذیر میباشد. رهبران باید ایدههای خود را در راستای ارزشهای سازمانی و با قاطعیت به اجرا درآورند و تغییرات را به عنوان فرصت نگاهکنند.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
منابع
1- امیری الهام، حیاتی منوچهری؛ فروردین و اردیبهشت 1387، « بهره وری، از اقتصاد یادگیرنده تا سازمان یاددهنده»، نشریه کار و جامعه، شماره 94 و 95.
2- بهادری داریوش؛ تابستان 1386، «سازمان های یاد دهنده، فراتر از سازمان های یادگیرنده»، اصفهان فصلنامه احیاء ، سال پنجم، شماره 20.
3- پیروز علی آقای؛ 1391، «مدیریت اسلامی»، قم، پژوهشگاه حوزه و دانشگاه.
4- زارع حسین، رجاییu200dپور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ زمستان 1388، « بررسی میزان کاربست مولفه های سازمان یاددهنده در دانشگاههای دولتی کشور», نشریه جامعه شناسی کاربردی، سال بیست و یکم، شماره چهارم.
5- زارع حسین، رجایی پور سعید، جمشیدیان مهدی، مولوی حسین؛ 1387، «سازمان یاددهنده»، اصفهان، انتشارات جهاد دانشگاهی.
6- O’Keeffe T; 2002, Organizational Leaing: a new perspective. Joual of European Industrial Training, 26 (2), pp. 130-141
7- Pedler M, Burgogyne J, Boydell T; 1997, The Leaing Company: A strategy for sustainable development. 2nd Ed, London, McGraw-Hill
8- Senge P.M; 1990, The Fifth Discipline, London: Century Business
9- Tichy Noel, cohen Eli; 2004, The Cycle of leadership, Newyork, harpercollins publisher
10- Tichy Noel; 2003, Leadership Boyond Vision, http://ebookbrowse.com/leadership-beyond-pdf-d291813491
11- Tichy Noel, Cardwell Nancy; 2002,The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies To Win, Newyork, harperCollins publisher.
12- Tichy Noel, cohen Eli; 2002, the leadership Engine, Newyork, harpercollins publisher.
13- Williams P, 2002, The Paradox of Power, New York: Waer Books,
برچسب:
نویسنده: ستوده
پيش از كشف استراليا، مردم دنياى كهن بی چون وچرا باور داشتند هر قويى سفيد است چون تجربيات ايشان پيوسته اين باور را تأييد می كرد. ديدن نخستين قوى سياه براى چند پرندهشناس بايد شگفتى جالبى بوده باشد؛ اما اهميت داستان در اين نيست. اهميت داستان در اين است كه شكنندگى دانش ما را نمايان مىكند و نشان میدهد آموختن ما از تجربيات و مشاهدات با چه محدوديتهاى شديدى روبهروست. تنها يك مشاهده كافى است تا گزارهاى كلى كه دستاورد هزاران سال تماشاى ميليونها قوى سفيد است بیاعتبار شود- تنها با ديدن يك قوى سياه. قوى سياه ما سه ويژگى دارد: نامنتظر است، پيامدى سنگين دارد، پس از وقوع پيشبينى پذير مى نمايد ( اما پيش از وقوع پيش بينى شدنى نيست.
- ما دنبال چیزهایی هستیم که دانایی ما را تایید کنند و نه نادانی ما را.
- همه گمان دارند آنچه را که در جهان می گذرد می فهمند، جهانی که پیچیده تر از آن است که در کمند فهم افتد.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
- ما تنها پس از رخ دادنِ پیشامدها می توانیم وضع را ارزیابی کنیم.
برچسب:
نویسنده: ستوده
برای انجام کامل و درست هر کار یا هر نوع اقدامی ، برنامه ریزی ، سازماندهی و نظارت و کنترلِ عملیات در تمام مراحل و جریان کار از آغاز تا خاتمه آن ضروری و منطقی است. در علوم مدیریت ، برای مدیریت پروژه که روش نوینی برای اجرای عملیات پروژه است ، تعاریف گوناگونی مطرح شده است ولی دراغلب تعاریف مدیریت پروژه، در باره سه نکته و وظیفه مهم مدیر پروژه شامل ؛ تامین کیفیت و مشخصات فنی ، اجرای پروژه در زمان مُعیَن و مطابق بودجه و هزینه از پیش مشخص شده ، اتفاق دیدگاه وجود دارد .
در اجرای هر پروژه بخش مهم و زیادی از هزینه و بودجه پروژه بایستی صرف تامین و تدارک مصالح ، ملزومات ، تجهیزات و خدمات گردد این در حالی است که تامین کیفیت و مشخصات فنی کالا و تجهیزات ضرورت تام دارد و همچنین بایستی در حد بودجه پیش بینی شده پروژه ، هزینه های انجام شود . بدین ضرورت است که مدیریت تدارکات و تامین تجهیزات پروژه بایستی برای امور پیش بینی ، بررسی و گردآوری نیازهای بخش های مختلف پروژه ، برنامه ریزی خرید ، سفارش ،عقد قراردادهای گوناگون ، دریافت و تحویلی گیری ، بازرسی ، اداره انبار و انبار داری ، نگهداری و تعمیرات ، بسته بندی ، حمل و نقل ، توزیع و تحویل در قالب زمان بندی پروژه ، برنامه تفصیلی و مدونی داشته باشد تا موفق به انجام رساندن تمام مراحل گردد . در حقیقت بخش زیادی از بودجه پروژه و در حدود پنجاه تا هفتاد و پنج درصد آن، زیر نظر مدیریت تدارکات و تامین تجهیزات پروژه هزینه می شود . بنابراین مدیریت تدارکات و تامین تجهیزات و خدمات پروژه ، واحدی است که زیر نظر مدیر پروژه ، ماًموریت و خدمات مهمی را بر عهده دارد .
هدف کلی مدیریت تدارکات و تامین تجهیزات پروژه ، عبارت از خرید و تامین انبوهی از مواد اولیه ، کالاها و تجهیزات مورد نیاز یا اجرای خدمات لازم ، در کوتاه ترین زمان و موقع مناسب ، با قیمت و کیفیت مطلوب ، حمل و نقل و جابجایی ، حفاظت از کالاهای خریداری شده ، سپس تحویل به موقع آنها به واحدهای اجرایی و پیمانکاران ساخت و یا عملیاتی و رفع احتیاجات آنها می باشد .
انجام وظیفه تدارکات و تامین تجهیزات علاوه بر موارد بالا ، ضمن هماهنگی کامل با سایر واحدهای پروژه ، همراه با در نظر گرفتن و رعایت مقررات و قوانین مرتبط با همۀ مراحل تدارک کالا و تجهیزات است .
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
بخش تدارکات و تامین تجهیزات پروژه موظف است مقررات و ضوابط شرکت یا سازمان بالادستی پروژه را کاملاً مرعی دارد در حالی که قوانین و مقررات موضوعه در کشور در زمینه ؛ خرید ، واردات ، مقررات گمرکی ، ضوابط بانک مرکزی و محدودیت سازمانهای تخصصی در زمینه واردات کالا و تجهیزات را نیز مد نظر داشته باشد .
برچسب:
نویسنده: ستوده
موفقیت هر پروژهاي عمیقاً به اسنادي بستگی دارد که در آن تهیه میشوند. اسناد، مهمترین دستاوردها در فرایند مدیریت پروژه هستند. بنابراین تهیه صحیح آنها از اهمیت ویژهاي برخوردار است. در همه کتابهاي مدیریت پروژه اشارهاي به اسناد پروژهها شده است و اکثر آنها اسناد عمدهاي که در یک پروژه تولید میشوند را لیست کرده اند، با این وجود در کمتر کتابی به مثالهاي مفصل در مورد اسناد و نحوه تولید آنها پرداخته شده و هنوز روش استانداردي را که براي تهیه اسناد، به عنوان الگو در پروژههاي دیگر قابل استفاده باشد منتشر نشده است. تا زمانی که دستاوردهاي ملموس در پروژه تهیه شود تنها دستاوردهاي پروژه، اسناد بدست آمده از آن میباشد. در حقیقت اسناد مهمترین مایلستونهاي پروژه در فازهاي آغازین و برنامه ریزي میباشد. مستندات، پروژه را به حرکت درآورده، آن را سازماندهی نموده و ارتباطات میان تیم پروژه و ذينفعان را برقرار میکند. اگر یکی از اعضاي تیم، پروژه را ترك نماید، فرد جایگزین از طریق مطالعه مستندات قادر به ادامه کار او خواهد بود. استفاده از الگوهاي استاندارد و یکنواخت در مستندسازي پروژهها میتواند توانمندي سازمان و پروژه را در تدوین و نگهداري دانش و تجربیات حاصل از انجام آن براي اجراي پروژههاي مشابه افزایش دهد. لازم به ذکر است که هر چقدر کیفیت مستندات تولید شده در فاز آغازین و برنامهریزي بهتر بوده و ابعاد مختلف پروژه بیشتر مدنظر قرار گیرد، تدابیر و استراتژيهاي مناسبتري در ادامه پروژه، جهت رفع مشکلات احتمالی و کمک به انجام بهتر فعالیتهاي پروژه اتخاذ میشود و میتوان کنترل موثرتري در فاز اجرا آغاز نمود. در فاز اجرا و کنترل، افدامات انجام پذیرفته مستند میگردد که میتوان آنها را با برنامهها مقایسه و انحرافهاي ایجاد شده را شناسایی نمود. همچنین مستندات فاز اجرا در برنامهریزي و اجراي پروژههاي مشابه آتی بسیار مفید خواهد بود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
برچسب:
نویسنده: ستوده
این مجموعهای از ۱۹ قاعده از استانداردها و آییننامههای PMI و وزارت دفاع آمریکا استخراج شده است. رعايت اين قواعد كيفيت برنامه ريزي را به طور چشمگيري افزايش ميدهد.رعايت بعضي از اين قواعد ساده و رعايت بعضي از انها نيز مشكل مي باشد .
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
- قاعده ۱: برنامه مدیریت زمانبندی تهیه و مستند شده باشد
- قاعده ۲: گستره برنامه کامل باشد
- قاعده ۳: از فعالیتهای Level of Effort با احتیاط استفاده شود
- قاعده ۴: نام فعالیتها منحصر به فرد باشند
- قاعده ۵: نام فعالیتها جملههایی فعلدار باشند
- قاعده ۶: شبکه منطقی فعالیتها کامل باشد
- قاعده ۷: فعالیتها معلق نباشند
- قاعده ۸: اکثر فعالیتها پیشنیاز FS داشته باشند
- قاعده ۹: از رابطه SF استفاده نشود
- قاعده ۱۰: Lag فعالیتها زیاد از حد نباشد
- قاعده ۱۱: تعداد فعالیتهای Lagدار زیاد نباشد
- قاعده ۱۲: از Lead با احتیاط استفاده شود
- قاعده ۱۳: فعالیتها شناوری منفی نداشته باشند
- قاعده ۱۴: شناوری فعالیتها از حدی بیشتر نباشد
- قاعده ۱۵: فعالیتها Split نشوند
- قاعده ۱۶: تعداد فعالیتهای دارای قید تاریخ زیاد نباشد
- قاعده ۱۷: فقط مایلستونها مجاز به داشتن قید تاریخ هستند
- قاعده ۱۸: مدت زمان فعالیتها زیاد نباشد
- قاعده ۱۹: فقط از یک واحد زمانی استفاده شود
برچسب:
نویسنده: ستوده
پروژه های سازمان ها چه در حوزه ی خدمات مهندسی یا فناوری اطلاعات یا ساخت یا پزشکی یا... باشند دارای یک جنبه مشترک هستند و آن اینست که نیازمند مدیریت شدن هستند یعنی باید برنامه ریزی، سازماندهی، پایش، کنترل و ارزیابی شوند.
یک سیستم اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) جزئی از سیستم های اطلاعات مدیریت (MIS) که اطلاعات یک سازمان را در پروژه ها مدیریت می کند، تعریف شده است. یک سیستم اطلاعاتی از ابزارها و تکنیک های سیستماتیکی تشکیل شده که برای جمع آوری، یکپارچه سازی و توزیع اطلاعات و نیز پشتیبانی از همه ی فرایندهای پروژه در مراحل برنامه ریزی، اجرا و اختتام بکار می رود.
• طی فاز برنامه ریزی، مدیران پروژه از PMIS در اقدامات مربوط به هزینه مانند برآورد هزینه ها استفاده می-کنند. همچنین این سیستم برای ایجاد یک زمان بندی معین و تعیین مبنای محدوده نیز مورد استفاده قرار می گیرد.
• در فاز اجرا، تیم مدیریت پروژه اطلاعات را در یک پایگاه داده جمع آوری می کنند. PMIS برای مقایسه ی مبنا با اجرای واقعی هر فعالیت، مدیریت مصالح، جمع آوری داده های مالی و نیز گزارش دهی بکار می رود.
• در فاز اختتام پروژه، این سیستم برای بازبینی تکمیل فعالیت ها و نیز تهیه ی گزارش پایانی پروژه بکار می رود.
سیستم های PMIS بسته به نیازمندی های عملکردی سازمان از لحاظ طراحی، محدوده و قابلیت هایشان با هم متفاوتند.
اما اجزای کلی آن ها را می توان به موارد زیر تقسیم کرد:
• منابع انسانی
• منابع داده ای
• منابع سخت افزاری
• منابع نرم افزاری
• منابع شبکه ای
هدف اصلی یک سیستم PMIS فراهم کردن اطلاعات عملکردی در مورد پارامترهای زمان- هزینه ی یک پروژه و ارتباط متقابل بین آنها است.
نقش PMIS در مدیریت زمان بندی پروژه ها:
• پیوند یا تفکیک سیستم زمان بندی پروژه ها با سیستم کنترل هزینه ی پروژه
• استفاده از چندین تقویم برای یک پروژه
• مدیریت زمان بندی، فعالیت های طراحی و اجرا
• به روزرسانی روابط متقابل میان فعالیت ها
• تشخیص فعالیت های بحرانی و محدودیت منابع
• تسطیح منابع چندین پروژه
• ارائه ی داده ها در قالب های گرافیکی قابل فهم
نقش PMIS در مدیریت هزینه ی پروژه ها:
• پیگیری هزینه و مخارج پروژه
• برقراری یک ساختار شکست کار برای هزینه های پروژه
• پیگیری به روزرسانی هزینه ی منتج از درخواست های تغییر
• تخصیص داده بر مبنای اولویت در ساختار شکست کار
• پیش بینی های پذیرش
• ترسیم و ارائه ی داده های جریان نقدی، بهره، تعدیل، بودجه ریزی مالی و...
• ارائه ی داده ها در قالب های گرافیکی قابل فهم
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
بنابراین یک سیستم PMIS برای دستیابی به اهداف پروژه و تکمیل استراتژی های آن مفید و لازم است. مزایای حاصل از بکارگیری PMIS به ارتقای عملکرد فردی محدود نمی شود و شامل بهبود عملکردهای پروژه ای نیز می باشد. این سیستم ها برای اثرگذاری مستقیم بر موفقیت پروژه برقرار می شوند و در بهبود کنترل بودجه و فرجه های زمانی پروژه و نیز انجام اقدامات فنی نمود پیدا می کنند
برچسب:
نویسنده: ستوده
همانطور که می دانید، پروژه های بهبود و ارتقای بلوغ سازمانی مدیریت گستره وسیعی را شامل می شوند که باعث ایجاد تنوع در اجرای این پروژه ها می شود. مراحل اجرای این پروژه ها به شرح ذيل مي باشد.
گام اول: گام شناخت وضعیت موجود و تعیین نیازهای اساسی سازمان.
گام دوم: تهیه فهرست پروژه های بهبود یا ارتقای بلوغ سازمانی مدیریت با توجه به نتایج مرحله قبل و امکان سنجی اجرا
گام سوم: انتخاب الگوها و استانداردها و چارچوب سیستم و در صورت نیاز سفارشی نمودن استانداردها
گام چهارم: ارایه آموزش های لازم و آماده سازی سازمان برای انجام پروژه
گام پنجم : تجزیه و تحلیل فاصله وضع موجود با وضعیت هدف و تعیین اقداماتی که باید برای رسیدن به وضعیت هدف صورت پذیرد.
گام ششم: تشکیل کمیته راهبردی و تیم های اجرایی.
گام هفتم: طراحی سیستم.
گام هشتم: اجرای سیستم.
گام نهم: اخذ بازخورد و اصلاح و بهبود سیستم.
گام دهم: انجام ممیزی داخلی برای اطمینان از پیاده سازی کلیه الزامات تعیین شده و اقدام در جهت رفع مغایرت های مشخص شده در مرحله ممیزی
گام یازدهم: ارایه آموزش های نهایی به کاربران سیستم.
گام دوازدهم: مستندسازی نهایی و تهیه کتابچه آموخته ها و تجربیات پروژه.
گام سیزدهم: در صورت نیاز، دعوت از شرکت صادر کننده گواهینامه یا تاییدیه و انجام ممیزی نهایی توسط شرکت گواهی دهنده.
گام چهاردهم: رفع مغایرت های احتمالی تعیین شده توسط شرکت گواهی دهنده، ممیزی نهایی و صدور گواهینامه توسط مرجع ذیصلاح.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
گام پانزدهم: نگهداری و بهبود سیستم.
برچسب:
نویسنده: ستوده
ISO 21500:2012 راهنمایی برای مدیریت پروژه فراهم می کند و می تواند توسط هر نوع از سازمان از جمله سازمان های دولتی ، خصوصی و برای هر نوع پروژه ، صرف نظر از پیچیدگی، اندازه و یا مدت زمان استفاده شود،
ISO 21500:2012 سطح بالایی از مفاهیم و فرآیندهای عملی مدیریت پروژه را تشریح می نماید. مدیران پروژه ها ، از استاندارد راهنمای مدیریت پروژه ISO 21500:2012 جهت بهبود موفقیت پروژه و دستیابی به نتایج کسب و کار استفاده می نمایند
مایلز شفرد، رئیس کمیته پروژه ISO که استاندارد ایزو 21500 را توسعه داده است می گوید: " ایزو 21500 ، کارکنان هر سازمان را به درک این که چگونه نظم و انضباط را در یک محیط کسب وکار مجهز کرد قادر می سازد. وهمچنین به عنوان راهنمای اولیه برای فردی بدون دانشی عمیق از مدیریت پروژه استفاده می شود ."
مزایای استاندارد مدیریت پروژه ISO 21500 عبارتند از:
•انتقال دانش را بین پروژه ها و سازمان ها برای بهبود تحویل پروژه ها تشویق می نماید
• افزایش انعطاف پذیری کارکنان مدیریت پروژه و توانایی آنها برای کار بر روی پروژه های بین المللی
• اصول جهانی مدیریت پروژه و فرآیندهارا فراهم می نماید
نظر کارل بست ، دبیر کمیته پروژه ایزو : "در اقتصاد جهانی به طور فزاینده ای مدیران پروژه نیازمند به راهنمایی برای کمک به آنها در درک اصول اساسی مدیریت پروژه هستند.ایزو 21500 می تواند کسانی که درگیر در پروژه ها هستند را برای بهبود موفقیت هایشان در طیف گسترده ای از انواع پروژه کمک کند. "
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
ISO 21500 برای اولین بار در یک خانواده از استانداردهای مدیریت پروژه برنامه ریزی شده است
استاندارد مدیریت پروژه ایزو 21500 ، برای برقراری ارتباط بین استانداردهای بین المللی مانند ایزو 10006 ، سیستم های مدیریت کیفیت - راهنمایی هایی برای مدیریت کیفیت در پروژه ها، ایزو 10007، سیستم های مدیریت کیفیت - راهنمایی هایی برای مدیریت پیکربندی، ایزو 31000 ، مدیریت ریسک - اصول و دستورالعمل ها، و برخی از استانداردهای بخش خاص در صنایعی مانند هوافضا و فناوری اطلاعات طراحی شده است.
ISO 21500:2012 ، راهنمای مدیریت پروژه ، توسط کمیته پروژه ایزو ISO / PC 236 ، مدیریت پروژه توسعه داده شده است
برچسب:
نویسنده: ستوده
1-فکر می کنیم با پیش بینی رویدادهای حاد,می توانیم ریسک را مدیریت کنیم.
2-متقاعدشده ایم مطالعه گذشته به مدیریت ریسک کمک می کند.
3-به توصیه درباره آنچه نباید انجام دهیم,گوش نمی کنیم.
4-می پنداریم ریسک را می توان به وسیله انحراف معیار اندازه گیری کرد.
5-درک نمی کنیم برابری ریاضی به معنای برابری روانی نیست.
6-به ما آموزش داده می شود وجود منابع مازاد مانع کارایی و بیشینه سازی ارزش سهام است.
2-متقاعدشده ایم مطالعه گذشته به مدیریت ریسک کمک می کند.
3-به توصیه درباره آنچه نباید انجام دهیم,گوش نمی کنیم.
4-می پنداریم ریسک را می توان به وسیله انحراف معیار اندازه گیری کرد.
5-درک نمی کنیم برابری ریاضی به معنای برابری روانی نیست.
6-به ما آموزش داده می شود وجود منابع مازاد مانع کارایی و بیشینه سازی ارزش سهام است.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
برچسب:
نویسنده: ستوده
1- مقدمه:
این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد.
گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود.
براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند.
مقاله پیشنهاد می کند که شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.
2- مدیریت نتایج نهایی پروژه :
رویکرد مدیریت تجاری پروژه رابطه مستقیمی با مدیریت اجزا و پارامترهای پروژه که شامل زمان،هزینه و میدان می باشد، دارد و توسط آنتیلا نقد و بررسی گردیده است.آنتیلا بحث می کند که فقط نتایج نهایی مهم هستند . بر اساس دلایل ذکر شده بالا زمان ،هزینه و منابع تنها اجزای کنترل شده پروژه هستند که شرایط مرزی زمان و هزینه و مقادیر صحیح و با کیفیت منابع مختلف را مجبور به تهیه می باشند.با وجود این روش شناسی پروژه مدیریت کنونی روی مدیریت اجزا تحمیلی در فرآیند اجرا ،بیشتر از مدیریت اشیایی که با کاربرد محصول پروژه در آینده و در زمان بعد از تکمیل پروژه اتفاق می افتد، تمرکز دارد. مرجع 2 توضییح می دهد که فاکتورهای تاریخی و پیش زمینه ممکن است به عنوان دلایلی برای داده های قدیمی تر بکار رود و مشخص می کند که چرا مدیران پروژه ممکن است تمرکز ویژه ای روی فاکتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موریس بررسی می کند مدیریت تجاری پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرایط بررسی می گردد، بطوریکه این مدیریت به اندازه کافی روی بهینه کردن پتانسیل ها ،قابلیت ها و سودهای تجاری پروژه متمرکز نمی شود.
تعریف مدیریت محصول نهایی پروژه که تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتی اخیر می باشد در مطالعات اخیر جعفری و جردنگر نیز مورد حمایت قرار گرفته است . هردو نویسنده مدیریت پروژه را توسط پارامترهای تجاری زمان ،هزینه و میدان بررسی نموده اند.همانطور که ماهم به مدیریت تولید پروژه علاقه داریم بهتراست بدانیم که مدیریت پروژه ای که توضیح داده شد با تعریف ما کاملا مطابقت دارد یعنی همان مدیریت میدان پروژه .
همانطور که تعریف شد بطور کلی در مقالات مدیریت پروژه نباید فقط بر فرآیند های مدیریتی که با خصوصیات محصول پروژه مرتبط است متمرکز شد .مفاهیم میدان محصول پروژه و میدان کار باهم ترکیب می شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK و ISO 10006 دو مفهوم اساسی مدیریت میدان پروژه و ساختار شکست کاررا در ادامه حالات تعریف کرده است. مدیریت میدان پروژه زیر مجموعه ای از مدیریت پروژه است که فرآیند لازم برای اطمینان از اینکه پروژه شامل تمام موارد مورد نیاز است را شامل می باشد . ساختار شکست کار یک گروه بندی اقلام قابل تحویل از عناصر پروژه است که میدان پروژه را تعریف و سازماندهی می کند. نتیجه این است که مدیریت محصول پروژه نتیجه گراست و حقایق کار منابع پروژه در تعاریف اشنا و پذیرفته شده بالا بخوبی ترکیب شده است با این حال مدیریت صرف محصول پروژه با قابلیت های آن نباید باعث شود که از موضوعات دیگر جدا شود بطوریکه نه دارای مفهوم باشد و نه در برنامه های کاربردی وتجربی وارد شود. بنابراین این مقاله یک محصول کاربردی پروژه را به عنوان زیرمجموعه ای از مدیریت میدان پروژه کنونی اقتباس نموده است بنابراین میدان در اینجا تعریف شده است بعنوان:
میدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ایجاد شده در پروژه .
عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به میدان استفاده می شود.میدان با هدف یا سود پروژه مرتبط است که شامل جنبه های 1- کیفیت محصول پروژه و2- اجرا،عملکرد و مشخصات فنی محصول پروژه، می باشد.
از مفاهیم تعریف میدان که در بالا اشاره شد میتوان دریافت که مدیریت میدان پروژه باید روی انجام نیازهای شخصی مشتری پروژه متمرکز شود.
ابزارهای مرتبط شامل ایجاد نمونه کاربردی است که بر روی سیستم TTیا شبیه سازی کاربردی محصول پروژه ارائه می شود.
3- فازها در پیاده سازی چرخه حیات پروژه :
یک ساختار واقعی چرخه حیات پروژه شامل فازهای بررسی امکان سنجی ،برنامه ریزی، طراحی، اجرا،انتقال و راه اندازی دراستاندار مدیریت پروژه ارائه شده است.فازهای سرمایه گذاری پروژه شامل آماده سازی ،اجرا و عملیات می باشد در حالیکه فازهاییکه به اقلام قابل تحویل پروژه مربوط می شوند فروش،بازاریابی و خدمات پس از فروش می باشند .
یک نمونه کلی چرخه حیات پروژه ساختار ترسیمی یک پروژه تولیدی است در شکل یک اورده شده است. به هرحال تمرکز صرف بر روی اجرای پروژه ،فهم اینکه کاربرد تکنیکی و عملیاتی اقلامی که در انتها ی پروژه به مشتری تحویل داده می شود به عنوان پارامتر مهمی است که منجر به سود سرمایه گذاری می شود، را ممکن می سازد.شکل یک سطوح مختلف مدیریت را که در شکل بصورت لوله مانندی ترسیم شده است را شرح می دهد .سطوح به سه دسته عملیاتی،تاکتیکی و استراتژیک تقسیم شده است. ترنر و پاین عبارت عملیاتی ،استراتژیک و تاتکیکی را بعنوان سطوح مورد استفاده در مدیریت پروژه بعنوان یک مفهوم تاحدودی متفاوت بکار برده اند .
دیدگاه استراتژیک برتمام فعالیتها در چرخه حیات سرمایه از دیدگاه مشتری احاطه دارد. در سطوح عملیاتی و تاکتیکی دیدگاه فقط بر روی اجرای پروژه محد ود شده است.پذیرفتن دیدگاه استراتژیک محصول پروژه در فاز اجرا دارای اهمیت می باشد این حالت نیاز دارد که عملیات محصول پروژه با خصوصیات عملیاتی و عملکردی خود قابل مشاهده باشد.مدلهای شبیه سازی این قبیل مشاهدات ، دیدگاه استراتژیک بوسیله شبیه سازی که در طول اجرا اقتباس شده است و در شکل دو نشان داده شده است را ممکن می سازد.شکل دو بر اهمیت تمرکز روی عملکرد واجرای محصول پروژه در طول اجرای پروژه تاکید دارد.به هر حال زمان اجرا ممکن است چند ماه یا حتی سالها طول بکشد .فازهای عملیاتی ممکن است ده ،بیست یا حتی سی سال یا بیشتر طول بکشد.کاربرد چرخه حیات هزینه میتواند بعنوان یک ابزار مهم اتخاذ دیدگاه استراتژیک در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمایه گذاری در جنبه های چرخه حیات محصول ازدیدگاه مشتری نهایی بوسیله آرتو پیشنهاد شده است با مفهومی که محصول یا منبع پروژه را با نظرات مشتری منطبق باشد و مدل چرخه حیات هزینه که مشتری نهایی به پروژه تحمیل می کند.
بازتاب محاسبات اقتصادی چرخه حیات هزینه پروژه یا سرمایه گذار با محصول پروژه دارای اهمیت می باشند اگر چه مدیریت هزینه پروژه عموما فقط با هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت ها مرتبط است اما باید اثر تصمیمات در طول پروژه روی هزینه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال کاهش تلاش در فاز طراحی ممکن است روی هزینه پروژه بصورت تصاعدی و افزایشی در عملکرد مشتری نشان داده شود.اشکال آنالیز چرخه حیات سرمایه و چرخه حیات هزینه توسط گریس ،اسمیت و سایرین مطرح شده است. مفاهیم سرمایه گذاری چرخه حیات محصول پروژه می توانست از بحث های گسترده اهمیت جهت یابی مشتری و رضایت مندی مشتری در مدیریت پروژه منتج شده باشد.
شکل2. دیدگاه استراتژیک در مدیریت میدان پروژه برطبق شبیه سازی محصول پروژه
4- شبیه سازی رویدادهای گسسته بعنوان ابزاری برای مدیریت میدان پروژه :
شبیه سازی کامپیوتری شیوه جدیدی نیست. شبیه سازی در طراحی سیستم های مهندسی از قبل استفاده شده است. در مدیریت پروژه ،شبیه سازی می تواند در مشابه سازی محصول پروژه یا اجرای عملیات بصورت شمایی از زمان ،هزینه و پارامترهای دیگر استفاده شود. بعلاوه تعدادی از کاربردهای شبیه سازی در مدیریت میدان پروژه به اموزش و شناخت مدیریت پروژه وابسته است.تغییراتی وجود دارد که کاربردهای وسیعی دارند و با افزایش ظرفیت محاسبات ایجاد می شوند که تجسم را بخوبی پکیجهای نرم افزاری شبیه سازی قادر ساخته است که حتی با هزینه قابل توجه کمتر از شبیه سازی استفاده شود.تیلور کسی است که شبیه سازی را باعنوان (تکنیک های عددی جهت آزمایشهای هدایتی روی کامپیوتر)تعریف نمود که مستلزم انواع معینی از مدلهای ریاضیاتی و منطقی می باشد که رفتار یک سیستم را فراتر از دوره های زمانی تعیین شده حال حاضر شرح می دهد.در این مقاله بحث به شبیه سازی رویدادهای گسسته محدود شده است . در شبیه سازی مجزا متغیرهای حالت بطور آنی بصورت نقاط مستقل از زمان تغییر می کنند.
دو مدل زمان پیوسته مورد استفاده در مدلسازی فرآیند و شبیه سازی های پایای منت کارلو در محاسبات ریسک پروژه بکار می رود . بنابه گفته برساکس،فایده اصلی شبیه سازی رویدادهای گسسته ، پیوستن اثر زمان و ارزیابی اجرا می باشد. گزارشهای فراوانی مربوط به کاربرد شبیه سازی رویدادهای گسسته در مدیریت پروژه وجود دارد. لاک توضیح می دهد که چطور سیستم انتقال فرودگاه هنگ کنگ در مورد پروژه فرودگاه جدید شبیه سازی شده بود. جهت ارزیابی آینده سیستم قبل از طراحی نهایی و آغاز عملیات ساخت . وظایف عملیات سیستم تحت شرایط منطبق با مقیاس عملیات تا ده سال آینده ارزیابی می گردد این مدل جهت آموزش داخل سازمان و همینطور یک ابزار روابط عمومی استفاده می شود. فرهادی کاربرد شبیه سازی در طراحی یک سیستم اتوماتیک بررسی و اداره مواد را گزارش نموده است .
مدل جهت کشف گلوگاه احتمالی در سیستم های پیشنهادی و پیدانمودن تغییرات جهت تعیین مشخصات طراحی میباشد. مارمون گزارش می دهد که چگونه شبیه سازی جهت مطالعه امکان سنجی یک محصول جدید بکار می رود. بوسیله مدل شبیه سازی ،فرآیند های جدید قابل توجیه و اجرا می توانند باشند . ارزیابی آینده این مدل در تخمین اثر تغییرات در مجموعه محصول روی رفتار سیستم بکار می رود. کوهان نیومی گزارش میدهد که شبیه سازی در پروژه یک کارخانه جدید تولید کننده نیمه هادیها که سازنده سنسور های شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبیه سازی در کل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبیه سازی رویدادهای گسسته نقش مهمی در طراحی مهندسی داشته است .فرمر از سال 1989 راهنمای خریدار و نشریات مخصوص نرم افزار شبیه سازی را برای شبیه سازی رویدادهای گسسته منتشر کرده است. با وجود کمبودها ،تصورات و تحقیقات روی شبیه سازی رویدادهای گسسته باید در چارچوب مدیریت پروژه جهت تعریف پروژه ، مدیریت محصول پروژه و مدیریت چرخه حیات سرمایه وجود داشته باشند. این حالت توسط روشهایی می باشد که اجازه ی ملاحظات پویایی از عملیات محصول پروژه را در ارتباط با محیط عملیاتی میسر می سازد.
5- نقش شبیه سازی رویدادهای گسسته در رابطه با عناصر پروژه و مدیریت پروژه :
جدول شماره یک ابزارهای کلی موثر اینده نگرانه را نشان می دهد که یک مدیریت پیشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص می دهد.مفهوم میدان،بطور گسترده ای بعنوان هسته اهداف معرفی شده که محصولات پروژه را با مشخصات اجرایی و عملکرد ی شامل می شود. ابزار مدیریت عملکرد محصول پروژه ،شبیه سازی رویدادهای گسسته می باشد. همچنین هزینه چرخه حیات اغلب جهت پشتیبانی تصمیمات مربوط به میدان و عملکرد بکار می رود.
جدول1. ابزار مدیریت پیشبرانه
6- مثالهای موردی:
چهارنمونه تجاری شبیه سازی رویدادهای گسسته به مکان در مدیریت میدان پروژه در سراسر عملیات اجزای پروژه معرفی شده است.
مثال 6-1 قسمت تهیه خمیر شکلات :نمونه یک فرآیند تولید و پارامترهای تولیدی قسمت تهیه خمیر شکلات را نشان میدهد. خمیر شکلات توسط شش خط تولیدی به مصرف شرکتهای داخلی میرسد یا اینکه به مصرف کننده های خارجی فروخته میشود. در ارتباط با تهدید محصولات و افزایش تقاضا و شبیه سازی، پارامترهای مختلف در قسمت تهیه خمیر شکلات بکار برده شده است
. آنالیز این مورد که چقدر لازم است ظرفیت را بالا ببریم که در آینده بتوانیم 20 درصد تولید بیشتر نسبت به تقاضای مشتری داشته باشیم .
. پیشنهاد افزایش ظرفیت با لوله کشی جدید که که همه خطوط را به جز 2 خط را به همه تانک های شکلات متصل خواهد کرد .
خمیر شکلات در سه مرحله فرایندی تولید می شود . مخلوط کردن اجزای سازنده ،غلطک دهی و یک مرحله فرایندی . سپس خمیرها هر کدام در تانکهای اختصاصی خود یا در ظروف نگهداری ذخیره می شوند . جهت مصرف بیشتر در فرایند تولید بکار می روندو یا توسط سیستم لاین کشی که نصب شده است محصولاتی که در تانکها ذخیره شده جهت مصرف به بیرون برای مشتریان فرستاده می شوند. نمودار شرکت تولید شکلات در شکل 3 نشان داده شده است.
داده های مصرف بر اساس پیک مصرفی فصلی و ماهیانه سالهای قبل استوار است زیرا داده خاصی روی لول واقعی تانک ها وجود ندارد. متغیرهای اضافی شرایط اولیه تانک ها را شرح می دهند و متغیرهای مهمی که روی سیستم تاثیر می گذارند عبارتند از:ش
1- مصرف(وضعیت فعلی در مقابل 20%افزایش تولید)
2- لاین کشی(وضعیت فعلی در مقابل سرمایه گذاری در لوله کشی)
3- شرایط اولیه تانک قبل از دوره آزمایشی (تانک نیمه پر در برابر تانک پر)
یک طرح آزمایشی کامل با سه متغیر در هردو سطح اجرا شده بود.اجرای واحد خمیرسازی بطور اولیه با تحویل کمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسیل هرکمبود توسط ظرفیت بهره برداری غلتک و خط تولید اندازه گیری شده بود. جدول دو خلاصه نتایج آزمایشات را نشان می دهد.ردیف نخست نتایج میانگین کلی را نشان میدهد . بر اساس یکی از میانگین ها خطوط تولید در بخش خمیر شکلات کاملا استفاده نمی شدند و غلتک بیشتر از خط تولید مورد استفاده قرار می گر فت .ردیفهای پایین تر از میانگین نتایج را زمانی که متاثر از هر متغیر می باشد را نشان می دهد.
شبیه سازی نشان میدهد افزایش مصرف خمیر شکلات میتواند ظرفیت موجود را تحت تاثیر قراردهد. خروجی سیستم کاملا توسط مصرف و نه ظرفیت تولید محدود شده است .اگر مصرف افزایش یابد گلوگاه اولیه ظرفیت خط تولید نخواهد بود و غلتک می باشد . سرمایه لاین کشی تولید را در ازای مخلوط خمیر مورد استفاده افزایش نمی دهد. علت ان این است که غلتک یک گلوگاه است و لاین کشی فقط زمانی را که قطعات باید برای رسیدن به غلتک منتظر بمانند افزایش میدهد. این حالت به شرکت نشان میدهدکه گلوگاه آن غلتک است و خط تولید نیست.همچنین نشان میدهد که پیش بینی افزایش مصرف میتواند بدون افزایش ظرفیت ایجاد شود، حدود ECU 500000 صرفه جویی در سرمایه غلتک
شکل3-مدل واحد خمیر شکلات
شکل4. فضای بالابر مدل جدول. میانگینهای کلی و عوامل موثر بر قیاسهای اجرا
مثال 6-2 :تعریف یک سیستم اداره مواد
مثال 2 مطالعه یک پروژه سرمایه گذاری تولید کننده عمده نوشابه در شمال اروپا می باشد در طول سالهای 1998-1992 تولید کننده خطوط تولید خود را از 7 به 3 کاهش داد.تولید کننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهی برای توسعه عملیاتش می گشت مدل شبیه سازی در سال 1998 مطالعات یک زیر سیستم با امکانات جدید مورد نظر را آغاز کرد بنام سیستم اداره مواد
در طول دوره سرمایه گذاری پروژه چند مطالعه شبیه سازی دیگر که وظایف متفاوتی را در امکانات عنوان می نمود انجام شد. شبیه سازی جهت کمک اولیه به فاز اولیه مهندسی پروژه ای با 12 ماه زمان اجرا بکار رفته است طول چرخه حیات سیستم اداره مواد 10 سال برنامه ریزی و تخمین زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعریف ظرفیت انتقال مورد نیاز و جهت توسعه لاجیک کنترل برای سیستم اداره مواد شرح داده شد.
بلوک های مختلف جایگزین های لاجیکی را که ارزیابی می شوند را جایابی و لود می کنند . نخستین مرحله برای شبیه سازی ،سیستم آنالیز شده توسط یک مدل پایه CADکمکی می باشد .آنالیز ازمایشی نشان میدهد که میدان پیشنهادی توسط تامین کننده جهت سیستم اداره مواد ممکن است شامل ظرفیتهای اضافی و غیر ضروری باشد. هدف سرمایه گذاری ایجاد یک ساختار چند طبقه که همه مواد روی صفحات پهنی حرکت می کنند و توسط تجهیزات اتوماتیک ثابت کنترل می شوند. باتوجه به طرح اینجا یک سیستم مونوریل روی هر طبقه مطرح است. مونوریل ها به بالابرها توسط حامل هایی مرتبط می شوند .فضای یک نوع بالابر در شکل 4 نشان داده شده است مدل شبیه سازی روی بلوکهای جایگذاری شده در تصاویر CADساخته شده است.تامین کننده سیستم چرخه زمان را بخوبی ساختار اولیه سیستم های مونوریل نقاله ها و بالابرها برای مدلسازی شبیه سازی آماده میکند. جدول تولید هفتگی توسط تولید کننده توسعه یافت .کاربرد شبیه سازی تعریف واضح نقش ها را برای لاجیک کنترل چرخهای مونوریل و بالابر ارائه کرده است.نقش ها زمانی بکار می روند که صفحات به سیستم واردشوند .
بخش عمده لاجیک کنترل شامل نقش ها جهت واگذاری کار و اولویت بندی کارها می باشد.همچنان که یک آنالیز تجربی نشان میدهد که بالابرها یک گلوگاه احتمالی رادر سیستم ایجاد می کند.بکارگیری بالابرها به عنوان معیارسنجش عملکرد انتخاب شد. شبیه سازی به بدترین حالت اجرا و ساخته شد که :
-فقدان فرآیند هماهنگ منجر به حرکات غیر ضروری در صفحات می شود. همه صفحات که از طبقه بندی بطریها می ایند بجای تعدادی که مستقیما در تولید استفاده می شوند به انبار فرستاده می شود.
-حداکثر تولید و بیشترین درامد در پروژه پر کردن مجدد بطریهای خالی است که در یک زمان اتفاق می افتد. دو طرح جایگزین و لاجیک بارگذاری بالابر ایجاد شد . در طرح یک فرآیند طبقه بندی بطری روی طبقه تولید کمترمکان یابی شد.روی همان طرفی که سیستم مونوریل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندی بطری در همان طبقه با تولید جایابی گردید. در طرح جایگزین جهت تخمین اثر مکان طبقه بندی بطریها روی بکارگیری بالابر ایجاد شدند. در لاجیک یک بارگذاری بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاری شد ،در حالیکه در لاجیک دو بارگذاری بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاری شده بودند.برتری صرفه جویی در زمان لاجیک دو بدون آنالیز مشخص گردید ،اما سناریوهایی برای تخمین تفاوت ها ایجاد گردید نتایج شبیه سازی در جدول سه نشان میدهد که پیکربندی مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجیک انتخابی بارگذاری و طرح کافی است . طرح دو بعلت استفاده کمتر از بالابرها انتخاب شد شرکت تخمین زد که با توجه به افزایش دقت مدل ارائه شده توسط شبیه سازی ازیک سرمایه گذاری غیرضروری در ظرفیت اداره مواد به مبلغ 300000ECU جلوگیری بعمل آمد این تفاوت میان میدان ابتدا توسط تامین کننده و بر مبنای شبیه سازی پیشنهاد شد. علاوه بر سودهای مستقیم ، نمایندگان نشان دادند که نمایش مدل سه بعدی حرکات مواد ، فهم اهداف سیستم در فاز اجرایی را افزایش می دهد . تولید کننده همچنین استفاده از مدل را مانند یک ابزار آموزشی برا ی کارمندان با هدف دادن شمایی از نحوه عملکرد سیستم در فاز عملیاتی برنامه ریزی می کند.
جدول3-استفاده متوسط از آسانسور در بدترین حالت شبیه سازی
نمونه 3: افزایش ظرفیت آسیاب کاغذ
نمونه سوم مطالعه امکان سنجی یک ساختار لجستیک می باشد که در میانه دهه 90 برای اداره کارخانه آسیاب کاغذ در شمال اروپا طرح ریزی شد. آسیاب کاغذی تولید می کند که بصورت ورقه ورقه به مشتری فروخته می شود. هدف آنالیز امکان سنجی تغییرات تحویل ساخت به سفارش حال حاضر در مقابل ورقه ها به سفارش از یک موجودی به سود قابل مشاهده سریعتر از تحویل سفارش است. سپس در فاز تولید سیستم شبیه سازی قابلیت اجرای راه حل را ارز یابی و هدایت می کند. در همان زمان آسیاب در حال ایجاد افزایش ظرفیت تولید بود و مشاهده شده بود که شبیه سازی نیازبندی های پیکر بندی سیستم لجستیک را آماده خواهد کرد.اهداف اصلی کشف این بود آیا به زمان های تحویل هدف میتوان دست یافت و موجودی مورد نیاز پس از آن چه میزان خواهد بود. طراحی و جایابی آسیاب برای حلقه موجودی و ظرفیتش از ابتدا ایجاد شده بود. اطلاعات مورد نیاز شبیه سازی روی یک نمو نه وسیع شامل یک چهارم از سفارش و تحویل پایه گذاری شده بود. مدل بعدی روی مصاحبه های پرسنل و روی اطلاعات تکنیکال آماده طراحی پایه ریزی شده بود. نمودار مدل شبیه سازی در شکل 5 نشان داده شده است.این نمودار متغیرهایی که روی ارزیابی موثر هستند را نیز نشان میدهد.متغیرها عبارتند از :
-ظرفیت تولید(حال حاضر در مقابل ظرفیت افزایش یافته)
-طول چرخه ماشین تولید کاغذ(حال حاضر در برابر نصف آن)
- تعداد مختلف عرض حلقه استاندارد در موجودی حلقه(3در مقابل5)
باتوجه به ظرفیت و برخی محدویات فنی ،سفارش مشتری بر اساس اندازه کامل ورقه مورد سفارش در انتنظار می ماند.میانگین سایز سفارش داده شده حدود یک چهارم سایز یک قسمت ورقه می باشد . سپس هر قواره ورقه به ورقه هایی تقسیم شده ، کاغذ جهت هر سفارش ورقه ورقه شده و بر روی صفحاتی قرار می گیرد که به موجودی کالاهایی که کار آنها به اتمام رسیده اضافه شده و اماده ورود به بازار می شوند . موجودی حلقه توسط ماشین کاغذ بطور متناوب و مجدد پر می شود . آزمایش شبیه سازی مقایسه مدلهای عملیاتی ورقه به سفارش با وضعیت کنونی می باشد که هر تغییر مقایسه شده بود . ارزش متغیرهای حالت پایه برای ظرفیت و چرخه ماشین کاغذ موجود و شامل پنج پهنه استاندارد بودند . مقایسات بر اساس تساوی ایجاد شد ، انقدر که ظرفیت دستگاه به نود درصد رسد و موجودی آماده هم به نود و پنج درصد آنالیز حساسیت برای این متغیرها رسید. شبیه سازی در طول 8 ماه اجرا شد و 5 رونوشت برای هر موقعیت ایجاد شد . نتایج از مطالعه امکان سنجی برای ساختار منظم جدیدی ارائه شد (جدول4) که اهداف زمان تحویل نمی توانند بدون در نظر گرتن شماره عرض حلقه استاندارد با اندازه قطعه های ورقهای متداول به سرانجام برسند . بعد از افزایش ظرفیت ، دستیابی به زمان تحویل اهداف اگر عدد عرض حلقه استاندارد نیز کاهش یابد امکان پذیر می شود .
شکل5. مدل شبیه سازی آسیاب کاغذ
نمونه 4:آنالیز اجرای لجستیک یک سیستم تولیدی
مثال چهارم ، با یک مفهوم توسعه سیستم لجستیک برای یک تولیدکننده جهانی لوازم الکترونیک مرتبط است . یک انالیز اجرای لجستیک توسط استفاده از شبیه سازی در سال 1999 اجرا شد . آنالیز برای تصمیمات مربوط به اجرا طرح مدیریت لجستیک استفاده شد .
مدل شبیه سازی برای تحلیل و آنالیز این ساخته شده که مشخص شود که چطورمی توان به اهداف لجستیک شرکت دردوره های زمان تحویل و موجودی دست یافت . اهداف مطالعه ارزش پارامترها را برای مدیریت موجودی و تخمین موجودی های نتایج فهرست بندی می کند. تولید یک طراحی مدل دار دارد و باید به منظور بافرهای مدل تشکیل شود. مدلهای کلیدی در داخل تولید می شوند به این ترتیب که برخی از اجزای آن در داخل تولید و برخی دیگر از اجزای آن ازتامین کننده ها خریداری می شود .شکل 6 ساختار مدل تولید را نشان می دهد. برای ارائه یک پیش بینی برای سه سال بعد سناریوهایی نیاز بود. شرکت برای اینکه نوسان موجود در نظام تولید را نشان دهد و بتواند برای رویارویی با آن اماده باشد اهدافی داشت. این اهداف برای ساخت مدل تقاضا استفاده شدند. همچنین سناریوهای دیگری هم ساخته شدند تا کمیت مشخصی را گسترش دهند. اضافه بر ارزشهای پارامترهای واقعی برای مدیریت موجودی ، شبیه سازی بر اساس سبک و سنگین کردن میان زمان عملیات و هزینه های موجودی تخمین هایی ارائه داد .جدول 5 را ببینید.
شکل6- ساختار مدل تولید
جدول5-ماژول موجودی تجاری کردن نتایج
7- نتایج مثالها:
اولین مورد شبیه سازی سرمایه گذاری در مراحل اولیه پروژه ساخت خمیر شکلات بود. شبیه سازی آن برای دسترسی به ظرفیت اضافی و تعیین گلوگاه احتمالی در محیط عملیاتی مورد پیش بینی بود. کاربرد رویکرد با شبیه سازی نشان داد که مصرف میتواند با ظرفیت موجودهمخوانی داشته باشد و سرمایه گذاری برنامه ریزی شده برای تجهیزات منطقی نخواهد بود بطوریکه گلوگاه سیستم را در جاهای دیگری نشان داده بود. رویکرد قدرتش را نشان داد که از سرمایه گذاری غیر ضروری در پروژه ای جلوگیری کرد که هیچ سودی برای شرکت نخواهد داشت. در مورد دوم صرفه جویی بود به دلیل عملکرد مناسب سیستم اداره مواد تولید کننده نوشابه. منافع مهمی که بطور جزئی منجر به دوری از سرمایه گذاری در ظرفیت غیر ضروری شد.بعلاوه منجر به عملکرد مناسب سیتم شد . مزایا در رابطه با کل هزینه های سرمایه گذاری در محدوده 25-15 درصد می باشد.مزایای دیگر رویکرد شبیه سازی باید در کمیسیونها و فازهای عملیاتی بدست بیایدکه مدل شبیه سازی را برای یادگیری اهداف کارکنان مسئول در سیستمهای عملیاتی بکار می برد . مدل بعنوان یک محیط ازمایشی پیوسته استفاده خواهد شد که منجر به کسب منافع از طریق کاهش ظرفیت مازاد بالابر و اموزش یک دید کلی از جریان مواد در کارخانه خواهد شد . سومین مورد ارائه شده یک مطالعه امکان سنجی برای یک پیکربندی لجستیک جدید در رابطه با افزایش ظرفیت کارگاه کاغذسازی بود که بعدا در فاز تولید سیستم، شبیه سازی برای ارزیابی انطباق راه حل انجام شد. افزایش ظرفیت در پروژه های سرمایه گذاری حالتی را به ارمغان اورد که ترتیب لجستیک حال حاظر ساخت به سفارش را ممکن ساخت. قدرت خریدار را بالا برد.، اتخاذ این دیدگاه استراتژیک و با استفاده از مدل شبیه سازی به عنوان یک ابزار در این مورد اجازه داده تافاز عملیاتهای پروژه سرمایهگذاری در حال انجام کنونی در فاز ساخت قابل مشاهده باشد . علاوه بر این مدل شبیه سازی، دقت نیازهای اصلی و حیاتی عملیات را که در نیازهای موجودی حلقه و همچنین استراتژی تولید باانجام زمان تولید نشان داده شد ، افزایش دهد. مورد چهارم نشان مدهد که چگونه شبیه سازی در توسعه مفهوم سیستمهای لجستیک می تواند بکار رود . رویکرد شبیه سازی معانی را برای تعریف نیازهای سرمایه گذاری عملیات فراهم می کند. کاربرد شبیه سازی آزمایش و پالایش فازهای پروژه را آسان می کند بخاطر اینکه سیستم تولید داخلی و زنجیره های تامین کنندگان هم اکنون به خوبی تنظیم شده اند . جدول 6 نشان می دهد که چطور هر مثال در چارچوبی از چرخه حیات پروژه لینک و متصل شده است . همه چهار مورد نشان می دهند که چگونه یک دیدگاه استراتژیک روی عملکرد قابل تحویل پروژه در مرحله بهره برداری آن اقتباس شده است. در نمونه های 2 و 3 شبیه سازی چندین بار در در طول چرخه حیات پروژه استفاده شد . این دو مثال اثبات می کند که چطور شبیه سازی برای مدیریت میدان پروژه بکار می رود . مثالها همچنین نشان می دهند که شبیه سازی مانند یک ابزار مدیریتی در فازهای مختلف اجرای پروژه در سراسر چرخه حیات پروژه بکار می رود .
8- نتیجه :
این مقاله در موردطرف مدیریت تولید پروژه بعنوان بخشی از مدیریت میدان بیشتر از محتوای تجاری مدیریت میدان پروژه با تمرکز روی چگونگی جایگذاری قطعات ترکیبی محصول پروژه با هم ، بحث کرد. مقاله شبیه سازی حوادث مجزا را بعنوان ابزاری جهت پشتیبانی تصمیمات کلیدی معرفی کرد که با محتوای اولیه مدیریت محصول پروژه ارتباط دارد که عملکردهای مطلوبی را ممکن می سازد. چهر مثال ذکر شده اثبات می کنند که شبیه سازی حوادث مجزا می تواند در سراسر چرخه حیات پروژه بکار رود بعنوان مدیریت پیوسته و فرایند اخذ تصمیم . این دیدگاه استراتژیک اقتباسی از امکان ملاحظات محصول پروژه در محیط عملیاتی ان می باشد . مدل سازی تکنیکی و کاربردی عملیاتی پروژه نهایی قابل تحویل در محیط محصولاتش و شبیه سازی فاز عملیاتها به عنوان یک حامل دینامیکی که اتخاذ تصمیم و تعریف پروژه پیوسته را پشتیبانی می کند مشاهده گردید. مدلسازی و شبیه سازی ایجاد یک سیستم محیطی پویا که عملکرد و اجرا نتایج نهایی پروژه یا پروژه قابل تحویل را می تواند انالیز کند ، قادرمی سازد .با چنین رویکردی ، قواعد و اصول با پیشنهاد موریس منطبق خواهد شد . شمای ظاهری مفهوم ذاتی تجارت به مفهوم پروژه متصل است که به تمرکز کافی روی بهینه سازی سود تجاری تحویل پروژه تاکید دارد .
سرانجام مقاله پیشنهاد می کند که:
1- اصول مدیریتی در سراسر پروژه بکار رود که عملکرد محصول پروژه بعنوان یک پارامتر مهم که به افزیش سود آتی در شغل مشتری کمک می کند ،تحویل مشتری می شود .
2- معنی مدیریت عملکرد باید بطور آزمایشی با یک محیط پویا که اتخاذ تصمیم و مدیریت نتایج اینده را پشتیبانی خواهد نمود ، بیشتر از طراحی های آماده مناسب انجام پروژه منطبق باشد.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
مترجم: مهدی سهرابی، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه ازاد سنندج (عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت )
موضوع: مدیریت پروژه
سال انتشار(میلادی): 2011
وضعیت: تمام متن
منبع: K.A. Artto et al., 2001, inteational joual of project management, 255-264
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت
این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد.
گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود.
براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند.
مقاله پیشنهاد می کند که شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است.
2- مدیریت نتایج نهایی پروژه :
رویکرد مدیریت تجاری پروژه رابطه مستقیمی با مدیریت اجزا و پارامترهای پروژه که شامل زمان،هزینه و میدان می باشد، دارد و توسط آنتیلا نقد و بررسی گردیده است.آنتیلا بحث می کند که فقط نتایج نهایی مهم هستند . بر اساس دلایل ذکر شده بالا زمان ،هزینه و منابع تنها اجزای کنترل شده پروژه هستند که شرایط مرزی زمان و هزینه و مقادیر صحیح و با کیفیت منابع مختلف را مجبور به تهیه می باشند.با وجود این روش شناسی پروژه مدیریت کنونی روی مدیریت اجزا تحمیلی در فرآیند اجرا ،بیشتر از مدیریت اشیایی که با کاربرد محصول پروژه در آینده و در زمان بعد از تکمیل پروژه اتفاق می افتد، تمرکز دارد. مرجع 2 توضییح می دهد که فاکتورهای تاریخی و پیش زمینه ممکن است به عنوان دلایلی برای داده های قدیمی تر بکار رود و مشخص می کند که چرا مدیران پروژه ممکن است تمرکز ویژه ای روی فاکتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موریس بررسی می کند مدیریت تجاری پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرایط بررسی می گردد، بطوریکه این مدیریت به اندازه کافی روی بهینه کردن پتانسیل ها ،قابلیت ها و سودهای تجاری پروژه متمرکز نمی شود.
تعریف مدیریت محصول نهایی پروژه که تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتی اخیر می باشد در مطالعات اخیر جعفری و جردنگر نیز مورد حمایت قرار گرفته است . هردو نویسنده مدیریت پروژه را توسط پارامترهای تجاری زمان ،هزینه و میدان بررسی نموده اند.همانطور که ماهم به مدیریت تولید پروژه علاقه داریم بهتراست بدانیم که مدیریت پروژه ای که توضیح داده شد با تعریف ما کاملا مطابقت دارد یعنی همان مدیریت میدان پروژه .
همانطور که تعریف شد بطور کلی در مقالات مدیریت پروژه نباید فقط بر فرآیند های مدیریتی که با خصوصیات محصول پروژه مرتبط است متمرکز شد .مفاهیم میدان محصول پروژه و میدان کار باهم ترکیب می شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK و ISO 10006 دو مفهوم اساسی مدیریت میدان پروژه و ساختار شکست کاررا در ادامه حالات تعریف کرده است. مدیریت میدان پروژه زیر مجموعه ای از مدیریت پروژه است که فرآیند لازم برای اطمینان از اینکه پروژه شامل تمام موارد مورد نیاز است را شامل می باشد . ساختار شکست کار یک گروه بندی اقلام قابل تحویل از عناصر پروژه است که میدان پروژه را تعریف و سازماندهی می کند. نتیجه این است که مدیریت محصول پروژه نتیجه گراست و حقایق کار منابع پروژه در تعاریف اشنا و پذیرفته شده بالا بخوبی ترکیب شده است با این حال مدیریت صرف محصول پروژه با قابلیت های آن نباید باعث شود که از موضوعات دیگر جدا شود بطوریکه نه دارای مفهوم باشد و نه در برنامه های کاربردی وتجربی وارد شود. بنابراین این مقاله یک محصول کاربردی پروژه را به عنوان زیرمجموعه ای از مدیریت میدان پروژه کنونی اقتباس نموده است بنابراین میدان در اینجا تعریف شده است بعنوان:
میدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ایجاد شده در پروژه .
عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به میدان استفاده می شود.میدان با هدف یا سود پروژه مرتبط است که شامل جنبه های 1- کیفیت محصول پروژه و2- اجرا،عملکرد و مشخصات فنی محصول پروژه، می باشد.
از مفاهیم تعریف میدان که در بالا اشاره شد میتوان دریافت که مدیریت میدان پروژه باید روی انجام نیازهای شخصی مشتری پروژه متمرکز شود.
ابزارهای مرتبط شامل ایجاد نمونه کاربردی است که بر روی سیستم TTیا شبیه سازی کاربردی محصول پروژه ارائه می شود.
3- فازها در پیاده سازی چرخه حیات پروژه :
یک ساختار واقعی چرخه حیات پروژه شامل فازهای بررسی امکان سنجی ،برنامه ریزی، طراحی، اجرا،انتقال و راه اندازی دراستاندار مدیریت پروژه ارائه شده است.فازهای سرمایه گذاری پروژه شامل آماده سازی ،اجرا و عملیات می باشد در حالیکه فازهاییکه به اقلام قابل تحویل پروژه مربوط می شوند فروش،بازاریابی و خدمات پس از فروش می باشند .
یک نمونه کلی چرخه حیات پروژه ساختار ترسیمی یک پروژه تولیدی است در شکل یک اورده شده است. به هرحال تمرکز صرف بر روی اجرای پروژه ،فهم اینکه کاربرد تکنیکی و عملیاتی اقلامی که در انتها ی پروژه به مشتری تحویل داده می شود به عنوان پارامتر مهمی است که منجر به سود سرمایه گذاری می شود، را ممکن می سازد.شکل یک سطوح مختلف مدیریت را که در شکل بصورت لوله مانندی ترسیم شده است را شرح می دهد .سطوح به سه دسته عملیاتی،تاکتیکی و استراتژیک تقسیم شده است. ترنر و پاین عبارت عملیاتی ،استراتژیک و تاتکیکی را بعنوان سطوح مورد استفاده در مدیریت پروژه بعنوان یک مفهوم تاحدودی متفاوت بکار برده اند .
دیدگاه استراتژیک برتمام فعالیتها در چرخه حیات سرمایه از دیدگاه مشتری احاطه دارد. در سطوح عملیاتی و تاکتیکی دیدگاه فقط بر روی اجرای پروژه محد ود شده است.پذیرفتن دیدگاه استراتژیک محصول پروژه در فاز اجرا دارای اهمیت می باشد این حالت نیاز دارد که عملیات محصول پروژه با خصوصیات عملیاتی و عملکردی خود قابل مشاهده باشد.مدلهای شبیه سازی این قبیل مشاهدات ، دیدگاه استراتژیک بوسیله شبیه سازی که در طول اجرا اقتباس شده است و در شکل دو نشان داده شده است را ممکن می سازد.شکل دو بر اهمیت تمرکز روی عملکرد واجرای محصول پروژه در طول اجرای پروژه تاکید دارد.به هر حال زمان اجرا ممکن است چند ماه یا حتی سالها طول بکشد .فازهای عملیاتی ممکن است ده ،بیست یا حتی سی سال یا بیشتر طول بکشد.کاربرد چرخه حیات هزینه میتواند بعنوان یک ابزار مهم اتخاذ دیدگاه استراتژیک در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمایه گذاری در جنبه های چرخه حیات محصول ازدیدگاه مشتری نهایی بوسیله آرتو پیشنهاد شده است با مفهومی که محصول یا منبع پروژه را با نظرات مشتری منطبق باشد و مدل چرخه حیات هزینه که مشتری نهایی به پروژه تحمیل می کند.
بازتاب محاسبات اقتصادی چرخه حیات هزینه پروژه یا سرمایه گذار با محصول پروژه دارای اهمیت می باشند اگر چه مدیریت هزینه پروژه عموما فقط با هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت ها مرتبط است اما باید اثر تصمیمات در طول پروژه روی هزینه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال کاهش تلاش در فاز طراحی ممکن است روی هزینه پروژه بصورت تصاعدی و افزایشی در عملکرد مشتری نشان داده شود.اشکال آنالیز چرخه حیات سرمایه و چرخه حیات هزینه توسط گریس ،اسمیت و سایرین مطرح شده است. مفاهیم سرمایه گذاری چرخه حیات محصول پروژه می توانست از بحث های گسترده اهمیت جهت یابی مشتری و رضایت مندی مشتری در مدیریت پروژه منتج شده باشد.
شکل2. دیدگاه استراتژیک در مدیریت میدان پروژه برطبق شبیه سازی محصول پروژه
4- شبیه سازی رویدادهای گسسته بعنوان ابزاری برای مدیریت میدان پروژه :
شبیه سازی کامپیوتری شیوه جدیدی نیست. شبیه سازی در طراحی سیستم های مهندسی از قبل استفاده شده است. در مدیریت پروژه ،شبیه سازی می تواند در مشابه سازی محصول پروژه یا اجرای عملیات بصورت شمایی از زمان ،هزینه و پارامترهای دیگر استفاده شود. بعلاوه تعدادی از کاربردهای شبیه سازی در مدیریت میدان پروژه به اموزش و شناخت مدیریت پروژه وابسته است.تغییراتی وجود دارد که کاربردهای وسیعی دارند و با افزایش ظرفیت محاسبات ایجاد می شوند که تجسم را بخوبی پکیجهای نرم افزاری شبیه سازی قادر ساخته است که حتی با هزینه قابل توجه کمتر از شبیه سازی استفاده شود.تیلور کسی است که شبیه سازی را باعنوان (تکنیک های عددی جهت آزمایشهای هدایتی روی کامپیوتر)تعریف نمود که مستلزم انواع معینی از مدلهای ریاضیاتی و منطقی می باشد که رفتار یک سیستم را فراتر از دوره های زمانی تعیین شده حال حاضر شرح می دهد.در این مقاله بحث به شبیه سازی رویدادهای گسسته محدود شده است . در شبیه سازی مجزا متغیرهای حالت بطور آنی بصورت نقاط مستقل از زمان تغییر می کنند.
دو مدل زمان پیوسته مورد استفاده در مدلسازی فرآیند و شبیه سازی های پایای منت کارلو در محاسبات ریسک پروژه بکار می رود . بنابه گفته برساکس،فایده اصلی شبیه سازی رویدادهای گسسته ، پیوستن اثر زمان و ارزیابی اجرا می باشد. گزارشهای فراوانی مربوط به کاربرد شبیه سازی رویدادهای گسسته در مدیریت پروژه وجود دارد. لاک توضیح می دهد که چطور سیستم انتقال فرودگاه هنگ کنگ در مورد پروژه فرودگاه جدید شبیه سازی شده بود. جهت ارزیابی آینده سیستم قبل از طراحی نهایی و آغاز عملیات ساخت . وظایف عملیات سیستم تحت شرایط منطبق با مقیاس عملیات تا ده سال آینده ارزیابی می گردد این مدل جهت آموزش داخل سازمان و همینطور یک ابزار روابط عمومی استفاده می شود. فرهادی کاربرد شبیه سازی در طراحی یک سیستم اتوماتیک بررسی و اداره مواد را گزارش نموده است .
مدل جهت کشف گلوگاه احتمالی در سیستم های پیشنهادی و پیدانمودن تغییرات جهت تعیین مشخصات طراحی میباشد. مارمون گزارش می دهد که چگونه شبیه سازی جهت مطالعه امکان سنجی یک محصول جدید بکار می رود. بوسیله مدل شبیه سازی ،فرآیند های جدید قابل توجیه و اجرا می توانند باشند . ارزیابی آینده این مدل در تخمین اثر تغییرات در مجموعه محصول روی رفتار سیستم بکار می رود. کوهان نیومی گزارش میدهد که شبیه سازی در پروژه یک کارخانه جدید تولید کننده نیمه هادیها که سازنده سنسور های شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبیه سازی در کل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبیه سازی رویدادهای گسسته نقش مهمی در طراحی مهندسی داشته است .فرمر از سال 1989 راهنمای خریدار و نشریات مخصوص نرم افزار شبیه سازی را برای شبیه سازی رویدادهای گسسته منتشر کرده است. با وجود کمبودها ،تصورات و تحقیقات روی شبیه سازی رویدادهای گسسته باید در چارچوب مدیریت پروژه جهت تعریف پروژه ، مدیریت محصول پروژه و مدیریت چرخه حیات سرمایه وجود داشته باشند. این حالت توسط روشهایی می باشد که اجازه ی ملاحظات پویایی از عملیات محصول پروژه را در ارتباط با محیط عملیاتی میسر می سازد.
5- نقش شبیه سازی رویدادهای گسسته در رابطه با عناصر پروژه و مدیریت پروژه :
جدول شماره یک ابزارهای کلی موثر اینده نگرانه را نشان می دهد که یک مدیریت پیشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص می دهد.مفهوم میدان،بطور گسترده ای بعنوان هسته اهداف معرفی شده که محصولات پروژه را با مشخصات اجرایی و عملکرد ی شامل می شود. ابزار مدیریت عملکرد محصول پروژه ،شبیه سازی رویدادهای گسسته می باشد. همچنین هزینه چرخه حیات اغلب جهت پشتیبانی تصمیمات مربوط به میدان و عملکرد بکار می رود.
جدول1. ابزار مدیریت پیشبرانه
6- مثالهای موردی:
چهارنمونه تجاری شبیه سازی رویدادهای گسسته به مکان در مدیریت میدان پروژه در سراسر عملیات اجزای پروژه معرفی شده است.
مثال 6-1 قسمت تهیه خمیر شکلات :نمونه یک فرآیند تولید و پارامترهای تولیدی قسمت تهیه خمیر شکلات را نشان میدهد. خمیر شکلات توسط شش خط تولیدی به مصرف شرکتهای داخلی میرسد یا اینکه به مصرف کننده های خارجی فروخته میشود. در ارتباط با تهدید محصولات و افزایش تقاضا و شبیه سازی، پارامترهای مختلف در قسمت تهیه خمیر شکلات بکار برده شده است
. آنالیز این مورد که چقدر لازم است ظرفیت را بالا ببریم که در آینده بتوانیم 20 درصد تولید بیشتر نسبت به تقاضای مشتری داشته باشیم .
. پیشنهاد افزایش ظرفیت با لوله کشی جدید که که همه خطوط را به جز 2 خط را به همه تانک های شکلات متصل خواهد کرد .
خمیر شکلات در سه مرحله فرایندی تولید می شود . مخلوط کردن اجزای سازنده ،غلطک دهی و یک مرحله فرایندی . سپس خمیرها هر کدام در تانکهای اختصاصی خود یا در ظروف نگهداری ذخیره می شوند . جهت مصرف بیشتر در فرایند تولید بکار می روندو یا توسط سیستم لاین کشی که نصب شده است محصولاتی که در تانکها ذخیره شده جهت مصرف به بیرون برای مشتریان فرستاده می شوند. نمودار شرکت تولید شکلات در شکل 3 نشان داده شده است.
داده های مصرف بر اساس پیک مصرفی فصلی و ماهیانه سالهای قبل استوار است زیرا داده خاصی روی لول واقعی تانک ها وجود ندارد. متغیرهای اضافی شرایط اولیه تانک ها را شرح می دهند و متغیرهای مهمی که روی سیستم تاثیر می گذارند عبارتند از:ش
1- مصرف(وضعیت فعلی در مقابل 20%افزایش تولید)
2- لاین کشی(وضعیت فعلی در مقابل سرمایه گذاری در لوله کشی)
3- شرایط اولیه تانک قبل از دوره آزمایشی (تانک نیمه پر در برابر تانک پر)
یک طرح آزمایشی کامل با سه متغیر در هردو سطح اجرا شده بود.اجرای واحد خمیرسازی بطور اولیه با تحویل کمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسیل هرکمبود توسط ظرفیت بهره برداری غلتک و خط تولید اندازه گیری شده بود. جدول دو خلاصه نتایج آزمایشات را نشان می دهد.ردیف نخست نتایج میانگین کلی را نشان میدهد . بر اساس یکی از میانگین ها خطوط تولید در بخش خمیر شکلات کاملا استفاده نمی شدند و غلتک بیشتر از خط تولید مورد استفاده قرار می گر فت .ردیفهای پایین تر از میانگین نتایج را زمانی که متاثر از هر متغیر می باشد را نشان می دهد.
شبیه سازی نشان میدهد افزایش مصرف خمیر شکلات میتواند ظرفیت موجود را تحت تاثیر قراردهد. خروجی سیستم کاملا توسط مصرف و نه ظرفیت تولید محدود شده است .اگر مصرف افزایش یابد گلوگاه اولیه ظرفیت خط تولید نخواهد بود و غلتک می باشد . سرمایه لاین کشی تولید را در ازای مخلوط خمیر مورد استفاده افزایش نمی دهد. علت ان این است که غلتک یک گلوگاه است و لاین کشی فقط زمانی را که قطعات باید برای رسیدن به غلتک منتظر بمانند افزایش میدهد. این حالت به شرکت نشان میدهدکه گلوگاه آن غلتک است و خط تولید نیست.همچنین نشان میدهد که پیش بینی افزایش مصرف میتواند بدون افزایش ظرفیت ایجاد شود، حدود ECU 500000 صرفه جویی در سرمایه غلتک
شکل3-مدل واحد خمیر شکلات
شکل4. فضای بالابر مدل جدول. میانگینهای کلی و عوامل موثر بر قیاسهای اجرا
مثال 6-2 :تعریف یک سیستم اداره مواد
مثال 2 مطالعه یک پروژه سرمایه گذاری تولید کننده عمده نوشابه در شمال اروپا می باشد در طول سالهای 1998-1992 تولید کننده خطوط تولید خود را از 7 به 3 کاهش داد.تولید کننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهی برای توسعه عملیاتش می گشت مدل شبیه سازی در سال 1998 مطالعات یک زیر سیستم با امکانات جدید مورد نظر را آغاز کرد بنام سیستم اداره مواد
در طول دوره سرمایه گذاری پروژه چند مطالعه شبیه سازی دیگر که وظایف متفاوتی را در امکانات عنوان می نمود انجام شد. شبیه سازی جهت کمک اولیه به فاز اولیه مهندسی پروژه ای با 12 ماه زمان اجرا بکار رفته است طول چرخه حیات سیستم اداره مواد 10 سال برنامه ریزی و تخمین زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعریف ظرفیت انتقال مورد نیاز و جهت توسعه لاجیک کنترل برای سیستم اداره مواد شرح داده شد.
بلوک های مختلف جایگزین های لاجیکی را که ارزیابی می شوند را جایابی و لود می کنند . نخستین مرحله برای شبیه سازی ،سیستم آنالیز شده توسط یک مدل پایه CADکمکی می باشد .آنالیز ازمایشی نشان میدهد که میدان پیشنهادی توسط تامین کننده جهت سیستم اداره مواد ممکن است شامل ظرفیتهای اضافی و غیر ضروری باشد. هدف سرمایه گذاری ایجاد یک ساختار چند طبقه که همه مواد روی صفحات پهنی حرکت می کنند و توسط تجهیزات اتوماتیک ثابت کنترل می شوند. باتوجه به طرح اینجا یک سیستم مونوریل روی هر طبقه مطرح است. مونوریل ها به بالابرها توسط حامل هایی مرتبط می شوند .فضای یک نوع بالابر در شکل 4 نشان داده شده است مدل شبیه سازی روی بلوکهای جایگذاری شده در تصاویر CADساخته شده است.تامین کننده سیستم چرخه زمان را بخوبی ساختار اولیه سیستم های مونوریل نقاله ها و بالابرها برای مدلسازی شبیه سازی آماده میکند. جدول تولید هفتگی توسط تولید کننده توسعه یافت .کاربرد شبیه سازی تعریف واضح نقش ها را برای لاجیک کنترل چرخهای مونوریل و بالابر ارائه کرده است.نقش ها زمانی بکار می روند که صفحات به سیستم واردشوند .
بخش عمده لاجیک کنترل شامل نقش ها جهت واگذاری کار و اولویت بندی کارها می باشد.همچنان که یک آنالیز تجربی نشان میدهد که بالابرها یک گلوگاه احتمالی رادر سیستم ایجاد می کند.بکارگیری بالابرها به عنوان معیارسنجش عملکرد انتخاب شد. شبیه سازی به بدترین حالت اجرا و ساخته شد که :
-فقدان فرآیند هماهنگ منجر به حرکات غیر ضروری در صفحات می شود. همه صفحات که از طبقه بندی بطریها می ایند بجای تعدادی که مستقیما در تولید استفاده می شوند به انبار فرستاده می شود.
-حداکثر تولید و بیشترین درامد در پروژه پر کردن مجدد بطریهای خالی است که در یک زمان اتفاق می افتد. دو طرح جایگزین و لاجیک بارگذاری بالابر ایجاد شد . در طرح یک فرآیند طبقه بندی بطری روی طبقه تولید کمترمکان یابی شد.روی همان طرفی که سیستم مونوریل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندی بطری در همان طبقه با تولید جایابی گردید. در طرح جایگزین جهت تخمین اثر مکان طبقه بندی بطریها روی بکارگیری بالابر ایجاد شدند. در لاجیک یک بارگذاری بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاری شد ،در حالیکه در لاجیک دو بارگذاری بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاری شده بودند.برتری صرفه جویی در زمان لاجیک دو بدون آنالیز مشخص گردید ،اما سناریوهایی برای تخمین تفاوت ها ایجاد گردید نتایج شبیه سازی در جدول سه نشان میدهد که پیکربندی مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجیک انتخابی بارگذاری و طرح کافی است . طرح دو بعلت استفاده کمتر از بالابرها انتخاب شد شرکت تخمین زد که با توجه به افزایش دقت مدل ارائه شده توسط شبیه سازی ازیک سرمایه گذاری غیرضروری در ظرفیت اداره مواد به مبلغ 300000ECU جلوگیری بعمل آمد این تفاوت میان میدان ابتدا توسط تامین کننده و بر مبنای شبیه سازی پیشنهاد شد. علاوه بر سودهای مستقیم ، نمایندگان نشان دادند که نمایش مدل سه بعدی حرکات مواد ، فهم اهداف سیستم در فاز اجرایی را افزایش می دهد . تولید کننده همچنین استفاده از مدل را مانند یک ابزار آموزشی برا ی کارمندان با هدف دادن شمایی از نحوه عملکرد سیستم در فاز عملیاتی برنامه ریزی می کند.
جدول3-استفاده متوسط از آسانسور در بدترین حالت شبیه سازی
نمونه 3: افزایش ظرفیت آسیاب کاغذ
نمونه سوم مطالعه امکان سنجی یک ساختار لجستیک می باشد که در میانه دهه 90 برای اداره کارخانه آسیاب کاغذ در شمال اروپا طرح ریزی شد. آسیاب کاغذی تولید می کند که بصورت ورقه ورقه به مشتری فروخته می شود. هدف آنالیز امکان سنجی تغییرات تحویل ساخت به سفارش حال حاضر در مقابل ورقه ها به سفارش از یک موجودی به سود قابل مشاهده سریعتر از تحویل سفارش است. سپس در فاز تولید سیستم شبیه سازی قابلیت اجرای راه حل را ارز یابی و هدایت می کند. در همان زمان آسیاب در حال ایجاد افزایش ظرفیت تولید بود و مشاهده شده بود که شبیه سازی نیازبندی های پیکر بندی سیستم لجستیک را آماده خواهد کرد.اهداف اصلی کشف این بود آیا به زمان های تحویل هدف میتوان دست یافت و موجودی مورد نیاز پس از آن چه میزان خواهد بود. طراحی و جایابی آسیاب برای حلقه موجودی و ظرفیتش از ابتدا ایجاد شده بود. اطلاعات مورد نیاز شبیه سازی روی یک نمو نه وسیع شامل یک چهارم از سفارش و تحویل پایه گذاری شده بود. مدل بعدی روی مصاحبه های پرسنل و روی اطلاعات تکنیکال آماده طراحی پایه ریزی شده بود. نمودار مدل شبیه سازی در شکل 5 نشان داده شده است.این نمودار متغیرهایی که روی ارزیابی موثر هستند را نیز نشان میدهد.متغیرها عبارتند از :
-ظرفیت تولید(حال حاضر در مقابل ظرفیت افزایش یافته)
-طول چرخه ماشین تولید کاغذ(حال حاضر در برابر نصف آن)
- تعداد مختلف عرض حلقه استاندارد در موجودی حلقه(3در مقابل5)
باتوجه به ظرفیت و برخی محدویات فنی ،سفارش مشتری بر اساس اندازه کامل ورقه مورد سفارش در انتنظار می ماند.میانگین سایز سفارش داده شده حدود یک چهارم سایز یک قسمت ورقه می باشد . سپس هر قواره ورقه به ورقه هایی تقسیم شده ، کاغذ جهت هر سفارش ورقه ورقه شده و بر روی صفحاتی قرار می گیرد که به موجودی کالاهایی که کار آنها به اتمام رسیده اضافه شده و اماده ورود به بازار می شوند . موجودی حلقه توسط ماشین کاغذ بطور متناوب و مجدد پر می شود . آزمایش شبیه سازی مقایسه مدلهای عملیاتی ورقه به سفارش با وضعیت کنونی می باشد که هر تغییر مقایسه شده بود . ارزش متغیرهای حالت پایه برای ظرفیت و چرخه ماشین کاغذ موجود و شامل پنج پهنه استاندارد بودند . مقایسات بر اساس تساوی ایجاد شد ، انقدر که ظرفیت دستگاه به نود درصد رسد و موجودی آماده هم به نود و پنج درصد آنالیز حساسیت برای این متغیرها رسید. شبیه سازی در طول 8 ماه اجرا شد و 5 رونوشت برای هر موقعیت ایجاد شد . نتایج از مطالعه امکان سنجی برای ساختار منظم جدیدی ارائه شد (جدول4) که اهداف زمان تحویل نمی توانند بدون در نظر گرتن شماره عرض حلقه استاندارد با اندازه قطعه های ورقهای متداول به سرانجام برسند . بعد از افزایش ظرفیت ، دستیابی به زمان تحویل اهداف اگر عدد عرض حلقه استاندارد نیز کاهش یابد امکان پذیر می شود .
شکل5. مدل شبیه سازی آسیاب کاغذ
نمونه 4:آنالیز اجرای لجستیک یک سیستم تولیدی
مثال چهارم ، با یک مفهوم توسعه سیستم لجستیک برای یک تولیدکننده جهانی لوازم الکترونیک مرتبط است . یک انالیز اجرای لجستیک توسط استفاده از شبیه سازی در سال 1999 اجرا شد . آنالیز برای تصمیمات مربوط به اجرا طرح مدیریت لجستیک استفاده شد .
مدل شبیه سازی برای تحلیل و آنالیز این ساخته شده که مشخص شود که چطورمی توان به اهداف لجستیک شرکت دردوره های زمان تحویل و موجودی دست یافت . اهداف مطالعه ارزش پارامترها را برای مدیریت موجودی و تخمین موجودی های نتایج فهرست بندی می کند. تولید یک طراحی مدل دار دارد و باید به منظور بافرهای مدل تشکیل شود. مدلهای کلیدی در داخل تولید می شوند به این ترتیب که برخی از اجزای آن در داخل تولید و برخی دیگر از اجزای آن ازتامین کننده ها خریداری می شود .شکل 6 ساختار مدل تولید را نشان می دهد. برای ارائه یک پیش بینی برای سه سال بعد سناریوهایی نیاز بود. شرکت برای اینکه نوسان موجود در نظام تولید را نشان دهد و بتواند برای رویارویی با آن اماده باشد اهدافی داشت. این اهداف برای ساخت مدل تقاضا استفاده شدند. همچنین سناریوهای دیگری هم ساخته شدند تا کمیت مشخصی را گسترش دهند. اضافه بر ارزشهای پارامترهای واقعی برای مدیریت موجودی ، شبیه سازی بر اساس سبک و سنگین کردن میان زمان عملیات و هزینه های موجودی تخمین هایی ارائه داد .جدول 5 را ببینید.
شکل6- ساختار مدل تولید
جدول5-ماژول موجودی تجاری کردن نتایج
7- نتایج مثالها:
اولین مورد شبیه سازی سرمایه گذاری در مراحل اولیه پروژه ساخت خمیر شکلات بود. شبیه سازی آن برای دسترسی به ظرفیت اضافی و تعیین گلوگاه احتمالی در محیط عملیاتی مورد پیش بینی بود. کاربرد رویکرد با شبیه سازی نشان داد که مصرف میتواند با ظرفیت موجودهمخوانی داشته باشد و سرمایه گذاری برنامه ریزی شده برای تجهیزات منطقی نخواهد بود بطوریکه گلوگاه سیستم را در جاهای دیگری نشان داده بود. رویکرد قدرتش را نشان داد که از سرمایه گذاری غیر ضروری در پروژه ای جلوگیری کرد که هیچ سودی برای شرکت نخواهد داشت. در مورد دوم صرفه جویی بود به دلیل عملکرد مناسب سیستم اداره مواد تولید کننده نوشابه. منافع مهمی که بطور جزئی منجر به دوری از سرمایه گذاری در ظرفیت غیر ضروری شد.بعلاوه منجر به عملکرد مناسب سیتم شد . مزایا در رابطه با کل هزینه های سرمایه گذاری در محدوده 25-15 درصد می باشد.مزایای دیگر رویکرد شبیه سازی باید در کمیسیونها و فازهای عملیاتی بدست بیایدکه مدل شبیه سازی را برای یادگیری اهداف کارکنان مسئول در سیستمهای عملیاتی بکار می برد . مدل بعنوان یک محیط ازمایشی پیوسته استفاده خواهد شد که منجر به کسب منافع از طریق کاهش ظرفیت مازاد بالابر و اموزش یک دید کلی از جریان مواد در کارخانه خواهد شد . سومین مورد ارائه شده یک مطالعه امکان سنجی برای یک پیکربندی لجستیک جدید در رابطه با افزایش ظرفیت کارگاه کاغذسازی بود که بعدا در فاز تولید سیستم، شبیه سازی برای ارزیابی انطباق راه حل انجام شد. افزایش ظرفیت در پروژه های سرمایه گذاری حالتی را به ارمغان اورد که ترتیب لجستیک حال حاظر ساخت به سفارش را ممکن ساخت. قدرت خریدار را بالا برد.، اتخاذ این دیدگاه استراتژیک و با استفاده از مدل شبیه سازی به عنوان یک ابزار در این مورد اجازه داده تافاز عملیاتهای پروژه سرمایهگذاری در حال انجام کنونی در فاز ساخت قابل مشاهده باشد . علاوه بر این مدل شبیه سازی، دقت نیازهای اصلی و حیاتی عملیات را که در نیازهای موجودی حلقه و همچنین استراتژی تولید باانجام زمان تولید نشان داده شد ، افزایش دهد. مورد چهارم نشان مدهد که چگونه شبیه سازی در توسعه مفهوم سیستمهای لجستیک می تواند بکار رود . رویکرد شبیه سازی معانی را برای تعریف نیازهای سرمایه گذاری عملیات فراهم می کند. کاربرد شبیه سازی آزمایش و پالایش فازهای پروژه را آسان می کند بخاطر اینکه سیستم تولید داخلی و زنجیره های تامین کنندگان هم اکنون به خوبی تنظیم شده اند . جدول 6 نشان می دهد که چطور هر مثال در چارچوبی از چرخه حیات پروژه لینک و متصل شده است . همه چهار مورد نشان می دهند که چگونه یک دیدگاه استراتژیک روی عملکرد قابل تحویل پروژه در مرحله بهره برداری آن اقتباس شده است. در نمونه های 2 و 3 شبیه سازی چندین بار در در طول چرخه حیات پروژه استفاده شد . این دو مثال اثبات می کند که چطور شبیه سازی برای مدیریت میدان پروژه بکار می رود . مثالها همچنین نشان می دهند که شبیه سازی مانند یک ابزار مدیریتی در فازهای مختلف اجرای پروژه در سراسر چرخه حیات پروژه بکار می رود .
8- نتیجه :
این مقاله در موردطرف مدیریت تولید پروژه بعنوان بخشی از مدیریت میدان بیشتر از محتوای تجاری مدیریت میدان پروژه با تمرکز روی چگونگی جایگذاری قطعات ترکیبی محصول پروژه با هم ، بحث کرد. مقاله شبیه سازی حوادث مجزا را بعنوان ابزاری جهت پشتیبانی تصمیمات کلیدی معرفی کرد که با محتوای اولیه مدیریت محصول پروژه ارتباط دارد که عملکردهای مطلوبی را ممکن می سازد. چهر مثال ذکر شده اثبات می کنند که شبیه سازی حوادث مجزا می تواند در سراسر چرخه حیات پروژه بکار رود بعنوان مدیریت پیوسته و فرایند اخذ تصمیم . این دیدگاه استراتژیک اقتباسی از امکان ملاحظات محصول پروژه در محیط عملیاتی ان می باشد . مدل سازی تکنیکی و کاربردی عملیاتی پروژه نهایی قابل تحویل در محیط محصولاتش و شبیه سازی فاز عملیاتها به عنوان یک حامل دینامیکی که اتخاذ تصمیم و تعریف پروژه پیوسته را پشتیبانی می کند مشاهده گردید. مدلسازی و شبیه سازی ایجاد یک سیستم محیطی پویا که عملکرد و اجرا نتایج نهایی پروژه یا پروژه قابل تحویل را می تواند انالیز کند ، قادرمی سازد .با چنین رویکردی ، قواعد و اصول با پیشنهاد موریس منطبق خواهد شد . شمای ظاهری مفهوم ذاتی تجارت به مفهوم پروژه متصل است که به تمرکز کافی روی بهینه سازی سود تجاری تحویل پروژه تاکید دارد .
سرانجام مقاله پیشنهاد می کند که:
1- اصول مدیریتی در سراسر پروژه بکار رود که عملکرد محصول پروژه بعنوان یک پارامتر مهم که به افزیش سود آتی در شغل مشتری کمک می کند ،تحویل مشتری می شود .
2- معنی مدیریت عملکرد باید بطور آزمایشی با یک محیط پویا که اتخاذ تصمیم و مدیریت نتایج اینده را پشتیبانی خواهد نمود ، بیشتر از طراحی های آماده مناسب انجام پروژه منطبق باشد.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
مترجم: مهدی سهرابی، دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه ازاد سنندج (عضو پایگاه مقالات علمی مدیریت )
موضوع: مدیریت پروژه
سال انتشار(میلادی): 2011
وضعیت: تمام متن
منبع: K.A. Artto et al., 2001, inteational joual of project management, 255-264
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت
برچسب:
نویسنده: ستوده
شما اطلاعات بودجه پروژه را برای محاسبات هزینه ای پروژه لازم دارید پس باید از مسئول اطلاعات پروژه بخواهید این اطلاعات را به نحو مناسب نگهداری و بروز رسانی نماید. (البته مسئول ساپ پروژه میداند که این اطلاعات باید به چه طریقی نگهداری و استفاده گردد- البته اگر واقعا کارشناس ساپ باشد!)
اما خلاصه ای از بودجه پروژه
1- محاسبه برآورد هزینه ای پروژه از روی فعالیتها و تعهدات پروژه ( این کار خودش یک تخصص است و روشهای مختلفی دارد که شاید در آینده به آن اشاره کنم)
2- محاسبه درآمد قابل دریافت از انجام فعالیتهای پروژه ( اگر پروژه از نوع درآمدی باشد)
3- مشخص کردن سود قابل انتظار صاحبان پروژه
4- در نظر گرفتن درصدی به عنوان هزینه های پیش بینی نشده یا هزینه ریسک ( این موضوع هم نیاز به توضیح بیشتر دارد که به درسهای بعدی موکول می شود)
اگر در آمد محاسبه شده منهای سود قابل انتظار معادل یا بیشتر از هزینه برآوردی شما باشد در این صورت حداقل در ابتدای پروژه وضعیت خوب است ولی اگر این عدد از هزینه پروژه کمتر باشد در آن صورت شما باید تکلیفتان را باصاحبان پروژه همان ابتدای پروژه مشخص کنید. یا باید سود را کم کنند و یا حتی در بعضی از مواقع باید برای پروژه منابع مالی مناسب در نظر بگیرند چون پروژه زیان ده است.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
در برخی از مواقع برآورد ابتدای پروژه ممکن است به توقف پروژه یا تعیین تکلیف آن توسط صاحبان پروژه بیانجامد
برچسب:
نویسنده: ستوده
تعریفی از موسسه pmi :
انستيتوي مديريت پروژه PMI كه امروز رهبري جهاني در زمينه گسترش استانداردها ؛ كاربردها و مفاهيم مديريت پروژه در دنيا را بر عهده دارد ؛ در سال 1969 با هدف تبادل دانش و حرفه اي كردن مديريت پروژه در سطح بين المللي تاسيس گرديد و يكي از معروف ترين موسسات فعال در زمينه مديريت پروژه در جهان بوده كه طيف گسترده اي از خدمات آموزشي شامل سمينار ؛ كنفرانس و دوره هاي آموزشي را ارايه مي دهد. اين مؤسسه غيرانتفاعي تا انتهای ماه فوریه 2009 حدود 297.000 عضو دارد. اين اعضاء كه مديران پروژه از كشورهاي مختلف دنيا هستند، در يك ارتباط مؤثر با يكديگر، در تبادل تجربيات پروژه هاي مختلف از كشورهاي با فرهنگ كاري متفاوت و تهيه استانداردهاي مديريت پروژه و … با هم همكاري مي كنند. اين انجمن از طريق برگزاري سمينارها، نشريات، گروه هاي تخصصي، آموزش، تحقيق، صدور گواهي نامه هاي تخصصي حرفه اي مديريت پروژه (PMP) و غيره به توسعه قابليت هاي مديران پروژه ها كمك مي نمايد. ارتباط با شركت هاي مشاوره مديريت پروژه، نرم افزارها، كتا بها و موسسات آموزشي و غيره نیز از طریق سایت موسسه PMI امکانپذیر است. در این راستا آخرین نسخه استاندارد جهانی "دانش مدیریت پروژه" PMBOK 2008 که ویرایش چهارم این استاندارد است توسط PMI در انتهای دسامبر 2008 منتشر گردید.
پيش نياز لازم جهت كسب گواهي نامه PMP :
1. تحصیلات
2. تجربیات در زمینه مدیریت پروژه
3. وفاداری بر اصول اخلاق حرفه ای مدیریت پروژه
4. شرکت در آزمون PMP
شرایط تحصیلی و تجارب جهت شرکت در آزمون PMP :
الف : مدرك شركت در حداقل 35 ساعت دوره آموزش حضوري مرتبط با مديريت پروژه
ب : مدرك ليسانس و حداقل 4500 ساعت تجربه كار در پروژه در 3 تا 6 سال گذشته يا مدرك پايان تحصيلات متوسطه و حداقل 7500 ساعت تجربه كار پروژه در 5 تا 8 سال گذشته
هزینه آزمون PMP :
هزینه ثبت نام در آزمون PMP مبلغ 555 دلار آمریکا برای غیر اعضای PMI و مبلغ 405 دلار برای اعضای PMI است. لذا به علاقمندان شرکت در آزمون قویا توصیه میشود تا قبل از شرکت و ثبت نام در آزمون، با پرداخت مبلغ 120 دلار به عضویت PMI درآیند تا ضمن استفاده از تخفیف 150 دلاری در ثبت نام آزمون از سایر مزایای عضویت در PMI از جمله مجلات ، مقالات ، کتب و .... بهره مند گردند
کشورهای همسایه برگزار کننده آزمون PMP :
1. پاکستان (اسلام آباد)
2. امارات متحده عربی (دبی)
3. ترکیه (آنکارا)
مدارک لازم برای تمدید اعتبار مدرک PMP :
پس از اخذ مدرک PMP لازم است هر سه سال یکبار این مدرک تمدید گردد . برای این منظور دو اقدام ضروری است :
1. ارائه مدرک آموزش با ارزش معادل 60 PDU هر سه سال
2. واریز مبلغ 60 دلار ( برای اعضای PMI) و مبلغ 150 دلار ( برای غیر اعضای PMI) هر سه سال.
چند نكته پيرامون جلسه آزمون PMP
+ اين آزمون هر ماهه توسط شركت Parametric Testing Center در دبي برگزار ميگردد.
+ پاسخگويي به سؤالات از طريق كامپيوتر خواهد بود.
+ 15 دقيقه اول آزمون به حل چند تست آزمايشي توسط كامپيوتر اختصاص خواهد يافت.
+ آزمون طي چهار ساعت و نيم (270 دقيقه) انجام مي شود كه در طي آن مي بايد به 200 تست پاسخ داده شود.
+ بلافاصله پس از پايان آزمون نتيجه و نمرات اعلام ميشوند. در صورت قبولي مدرك نهايي به فاصله يك ماه به آدرسي در خارج از ايران ارسال ميگردد
توصيههايي براي شركت در آزمون PMP
+ كتاب 2004 PMBOK را به دقت مطالعه كنيد و از نكات مهم يادداشت برداريد.
+ با شركت در دورههاي آمادگي PMP ، مقدار ساعت آموزش لازم (35 ساعت ) براي اخذ گواهينامه را كسب كنيد.
+ به گروههاي بحث آزاد در اينترنت بپيونديد، به Google groupsو Yahoo groups رفته و عضو PMPCert شويد. همچنين سايت هاي مرتبط مانند http://www.pmpcert.com را بازديد كنيد.
+ قبل از ثبتنام براي PMP از طريق سايتPMI.org عضو PMI شويد.
+ سؤالات نمونه آزمون را تجربه كنيد.
+ در اسرع وقت براي آزمون ثبتنام كنيد، در اين صورت مجبور خواهيد شد خود را براي آزمون آماده سازيد.
درصد سوالات از هر یک از گروه های فرآیندی مطابق جدول زیر می باشد:
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
گروه فرایندی درصد سوالات
آغازین 11%
برنامه ریزی 23%
اجرا 27%
نظارت و کنترل 21%
اختتامی 9%
مسئولیت حرفه ای و اجتماعی 9%
انستيتوي مديريت پروژه PMI كه امروز رهبري جهاني در زمينه گسترش استانداردها ؛ كاربردها و مفاهيم مديريت پروژه در دنيا را بر عهده دارد ؛ در سال 1969 با هدف تبادل دانش و حرفه اي كردن مديريت پروژه در سطح بين المللي تاسيس گرديد و يكي از معروف ترين موسسات فعال در زمينه مديريت پروژه در جهان بوده كه طيف گسترده اي از خدمات آموزشي شامل سمينار ؛ كنفرانس و دوره هاي آموزشي را ارايه مي دهد. اين مؤسسه غيرانتفاعي تا انتهای ماه فوریه 2009 حدود 297.000 عضو دارد. اين اعضاء كه مديران پروژه از كشورهاي مختلف دنيا هستند، در يك ارتباط مؤثر با يكديگر، در تبادل تجربيات پروژه هاي مختلف از كشورهاي با فرهنگ كاري متفاوت و تهيه استانداردهاي مديريت پروژه و … با هم همكاري مي كنند. اين انجمن از طريق برگزاري سمينارها، نشريات، گروه هاي تخصصي، آموزش، تحقيق، صدور گواهي نامه هاي تخصصي حرفه اي مديريت پروژه (PMP) و غيره به توسعه قابليت هاي مديران پروژه ها كمك مي نمايد. ارتباط با شركت هاي مشاوره مديريت پروژه، نرم افزارها، كتا بها و موسسات آموزشي و غيره نیز از طریق سایت موسسه PMI امکانپذیر است. در این راستا آخرین نسخه استاندارد جهانی "دانش مدیریت پروژه" PMBOK 2008 که ویرایش چهارم این استاندارد است توسط PMI در انتهای دسامبر 2008 منتشر گردید.
پيش نياز لازم جهت كسب گواهي نامه PMP :
1. تحصیلات
2. تجربیات در زمینه مدیریت پروژه
3. وفاداری بر اصول اخلاق حرفه ای مدیریت پروژه
4. شرکت در آزمون PMP
شرایط تحصیلی و تجارب جهت شرکت در آزمون PMP :
الف : مدرك شركت در حداقل 35 ساعت دوره آموزش حضوري مرتبط با مديريت پروژه
ب : مدرك ليسانس و حداقل 4500 ساعت تجربه كار در پروژه در 3 تا 6 سال گذشته يا مدرك پايان تحصيلات متوسطه و حداقل 7500 ساعت تجربه كار پروژه در 5 تا 8 سال گذشته
هزینه آزمون PMP :
هزینه ثبت نام در آزمون PMP مبلغ 555 دلار آمریکا برای غیر اعضای PMI و مبلغ 405 دلار برای اعضای PMI است. لذا به علاقمندان شرکت در آزمون قویا توصیه میشود تا قبل از شرکت و ثبت نام در آزمون، با پرداخت مبلغ 120 دلار به عضویت PMI درآیند تا ضمن استفاده از تخفیف 150 دلاری در ثبت نام آزمون از سایر مزایای عضویت در PMI از جمله مجلات ، مقالات ، کتب و .... بهره مند گردند
کشورهای همسایه برگزار کننده آزمون PMP :
1. پاکستان (اسلام آباد)
2. امارات متحده عربی (دبی)
3. ترکیه (آنکارا)
مدارک لازم برای تمدید اعتبار مدرک PMP :
پس از اخذ مدرک PMP لازم است هر سه سال یکبار این مدرک تمدید گردد . برای این منظور دو اقدام ضروری است :
1. ارائه مدرک آموزش با ارزش معادل 60 PDU هر سه سال
2. واریز مبلغ 60 دلار ( برای اعضای PMI) و مبلغ 150 دلار ( برای غیر اعضای PMI) هر سه سال.
چند نكته پيرامون جلسه آزمون PMP
+ اين آزمون هر ماهه توسط شركت Parametric Testing Center در دبي برگزار ميگردد.
+ پاسخگويي به سؤالات از طريق كامپيوتر خواهد بود.
+ 15 دقيقه اول آزمون به حل چند تست آزمايشي توسط كامپيوتر اختصاص خواهد يافت.
+ آزمون طي چهار ساعت و نيم (270 دقيقه) انجام مي شود كه در طي آن مي بايد به 200 تست پاسخ داده شود.
+ بلافاصله پس از پايان آزمون نتيجه و نمرات اعلام ميشوند. در صورت قبولي مدرك نهايي به فاصله يك ماه به آدرسي در خارج از ايران ارسال ميگردد
توصيههايي براي شركت در آزمون PMP
+ كتاب 2004 PMBOK را به دقت مطالعه كنيد و از نكات مهم يادداشت برداريد.
+ با شركت در دورههاي آمادگي PMP ، مقدار ساعت آموزش لازم (35 ساعت ) براي اخذ گواهينامه را كسب كنيد.
+ به گروههاي بحث آزاد در اينترنت بپيونديد، به Google groupsو Yahoo groups رفته و عضو PMPCert شويد. همچنين سايت هاي مرتبط مانند http://www.pmpcert.com را بازديد كنيد.
+ قبل از ثبتنام براي PMP از طريق سايتPMI.org عضو PMI شويد.
+ سؤالات نمونه آزمون را تجربه كنيد.
+ در اسرع وقت براي آزمون ثبتنام كنيد، در اين صورت مجبور خواهيد شد خود را براي آزمون آماده سازيد.
درصد سوالات از هر یک از گروه های فرآیندی مطابق جدول زیر می باشد:
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
گروه فرایندی درصد سوالات
آغازین 11%
برنامه ریزی 23%
اجرا 27%
نظارت و کنترل 21%
اختتامی 9%
مسئولیت حرفه ای و اجتماعی 9%
برچسب:
نویسنده: ستوده
برنامه ريزي و كنترل بخش هاي مختلف يك پروژه گامي حياتي در دستيابي به اهداف يك پروژه در پيگيري و بهبود مستمر فعاليتهاي آن مي باشد. تخصصي بودن فرآيندهاي برنامه ريزي و كنترل پروژه و پيچيده بودن ساختارهاي اجرايي بر اهميت عملكرد اين بخش در طول يك پروژه تاكيد مي نمايد.
دو رويكرد اصلي در استراتژيهاي هر سازماني در برنامه ريزي و كنترل پروژه وجود دارد. رويكرد اول سرمايه گذاري بر عناصر انساني سازماني و جذب متخصص در اين حوزه است . رويكرد ديگر برون سپاري فعاليتها و فرآيندها و نظارت بر عملكرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ريزي و كنترل پروژه به شرح زير مي باشد :
تهيه برنامه زمانبندي كلي پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ريزي و كنترل پروژه
تهيه هيستوگرام نيروي انساني و ماشين آلات در طول پروژه
تهيه ساختار شكسته شده كار يا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعاليت
تهيه كليه فرمت هاي كنترلي پروژه
تهيه گزارش هاي هفتگي
تهيه گزارش هاي ماهيانه كه در بر گيرنده اطلاعات زير مي باشد:
مشخصات كلي طرح
خلاصه وضعيت اجرايي پروژه
تنگناها و مشكلات پروژه
اهم فعاليتهاي انجام شده در ماه گزارش با تناظر يك به يك با برنامه زمانبندي
ارائه فهرست فعاليتهاي انجام نشده (گزارش تاخيرات)
ارائه فهرست فعاليتهاي برنامه شده براي ماه آينده
جداول پيشرفت فيزيكي پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث كارگاهي و وضعيت ايمني كارگاه
جدول وضعيت احجام كار اجرايي با هماهنگي دفاتر فني كارفرما
خلاصه وضعيت مالي پروژه
وضعيت نيروي انساني و تجهيزات كارفرما
برنامه زمانبندي پروژه و وضعيت به روز رساني آن
دو رويكرد اصلي در استراتژيهاي هر سازماني در برنامه ريزي و كنترل پروژه وجود دارد. رويكرد اول سرمايه گذاري بر عناصر انساني سازماني و جذب متخصص در اين حوزه است . رويكرد ديگر برون سپاري فعاليتها و فرآيندها و نظارت بر عملكرد مشاوران است . غالب خدمات ارائه شده توسط مشاوران برنامه ريزي و كنترل پروژه به شرح زير مي باشد :
تهيه برنامه زمانبندي كلي پروژه به صورت Gant Chart بر اساس منطق برنامه ريزي و كنترل پروژه
تهيه هيستوگرام نيروي انساني و ماشين آلات در طول پروژه
تهيه ساختار شكسته شده كار يا (WBS) پروژه با محاسبه وزن هر فعاليت
تهيه كليه فرمت هاي كنترلي پروژه
تهيه گزارش هاي هفتگي
تهيه گزارش هاي ماهيانه كه در بر گيرنده اطلاعات زير مي باشد:
مشخصات كلي طرح
خلاصه وضعيت اجرايي پروژه
تنگناها و مشكلات پروژه
اهم فعاليتهاي انجام شده در ماه گزارش با تناظر يك به يك با برنامه زمانبندي
ارائه فهرست فعاليتهاي انجام نشده (گزارش تاخيرات)
ارائه فهرست فعاليتهاي برنامه شده براي ماه آينده
جداول پيشرفت فيزيكي پروژه به همراه WBS آنها
گزارش حوادث كارگاهي و وضعيت ايمني كارگاه
جدول وضعيت احجام كار اجرايي با هماهنگي دفاتر فني كارفرما
خلاصه وضعيت مالي پروژه
وضعيت نيروي انساني و تجهيزات كارفرما
برنامه زمانبندي پروژه و وضعيت به روز رساني آن
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
وضعيت پيمانكاران فرعي
تجزيه و تحليل وضعيت بهره وري كاركنان و مقايسه تطبيقي آن با نرم هاي انجام هر فعاليت
برچسب:
نویسنده: ستوده
سیستمهای اطلاعات مدیریت پروژه (PMIS) مشتق از سیستم اطلاعات مدیریت (MIS) است که آن نیز به نوبه خود زیرمجموعهای از سیستمهای اطلاعاتی (IS) میباشد.
پروژهها به دلیل ماهیت متنوع و غیرتکراریشان، ساختاری متفاوت از کارهای روزمره جاری سازمانها دارند. با توجه به همین موضوع، مدیریت پروژهها همواره مشکلتر از امور اداری و عادی سازمان است و نیازمند توجه بیشتر به ابعاد مختلف و متغیر کار است.
مدیریت برای انجام اصلیترین وظیفه خود یعنی تصمیمگیری در چنین ساختاری، نیازمند اطلاعاتی دقیق، سریع، بروز و کارآمد است تا بتواند تصمیمات خود را بر اساس پشتوانهای معتبر اتخاذ نماید.
وظیفه سیستمهای اطلاعاتی مدیریت پروژه (PMIS)، گردآوری، پردازش و پالایش دادههای خام پروژه و ایجاد اطلاعات پایهای و تحلیل شده مورد نیاز مدیریت در تمام سطوح است. از این اطلاعات با گذشت زمان و گذشت چند پروژه، دانشسازمانی ایجاد میشود.
پروژهها به دلیل ماهیت متنوع و غیرتکراریشان، ساختاری متفاوت از کارهای روزمره جاری سازمانها دارند. با توجه به همین موضوع، مدیریت پروژهها همواره مشکلتر از امور اداری و عادی سازمان است و نیازمند توجه بیشتر به ابعاد مختلف و متغیر کار است.
مدیریت برای انجام اصلیترین وظیفه خود یعنی تصمیمگیری در چنین ساختاری، نیازمند اطلاعاتی دقیق، سریع، بروز و کارآمد است تا بتواند تصمیمات خود را بر اساس پشتوانهای معتبر اتخاذ نماید.
وظیفه سیستمهای اطلاعاتی مدیریت پروژه (PMIS)، گردآوری، پردازش و پالایش دادههای خام پروژه و ایجاد اطلاعات پایهای و تحلیل شده مورد نیاز مدیریت در تمام سطوح است. از این اطلاعات با گذشت زمان و گذشت چند پروژه، دانشسازمانی ایجاد میشود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
در کنار این وظایف، تسهیل امور و کارهای پروژه نیز از وظایف این گونه سیستمها بهشمار میرود.
در کنار این وظایف، تسهیل امور و کارهای پروژه نیز از وظایف این گونه سیستمها بهشمار میرود.
برچسب:
نویسنده: ستوده
يكي از موارد ديگري كه در EPC وجود دارد، جلوگيري از لوث مسئوليت و تقسيم كار است. اصولاً در قراردادهاي نوع EPC مسئوليت از يك مؤسسه خواسته ميشود و به عبارت ديگر مسئوليت تكهتكه نميشود. در نتيجه مسئوليت در عملكرد، آزمايش و كارايي و تجهيزات به طور كامل برعهدهپيمانكار است.
شرح كلي قراردادهايEPC
EPC در واقع کوتاه نوشت این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد. البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.
مدیریت قرارداد یا پروژه EPC، همه تعهدات پیش گفته را به عهده می گیرد.
مزايا و معايب قراردادهاي EPC
1.مزايا و معايب از نظر كارفرما
مزايا:
اطمينان بيشتر از هزينههاي اجرايي
احتياج به نيروي كار كمتر براي كارفرما – براي اينكه كنترل كمتري موردنياز بوده و كارفرما مجبور نباشد بين پيمانكاران مختلف نقش رابط را ايفا كند.
يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:
هزينه بيشتر
داشتن كنترل كمتر روي جزييات
2. مزايا و معايب از نظر پيمانكار
مزايا:
انعطافپذيري بيشتر در اجراي كار
يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:
ريسك بيشتر
كنترل كيفي و نظارت در قراردادهاي EPC
از دهه 1980 به بعد، مبحث TQM يا Total Quality Management در جهان مطرح گرديد و بسياري از پيمانكاران بزرگ دنيا به آن توجه كردند.سازمانهايي كه ميتوانند پروژههايي را كه به روش EPC اجرا شدهاند مورد كنترل كيفي قراردهند, سازمانهايي هستند كه بحث TQM را درنظر دارند و به كار ميبرند.از آنجا كه در اين روش كارفرما تنها كنترل محدودي بر پروژه دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالتكند، نظارت كارفرما بر جريان پيشرفت كار و اطمينان از انطباق آن با برنامه زمانبندي پروژه، كنترل بر كيفيت تعيين شده، انجام آزمايشهاي حسن انجام كار، در قراردادهاي EPC توسط نماينده كارفرما انجام ميگيرد. اصولاً در چنين قراردادهايي نماينده كارفرما وظيفه نظارت و كنترل پروژه را به عهده دارد. در اين قسمت به بيان ويژگيهاي نماينده كارفرما در قراردادهاي EPCپرداخته ميشود. اصولاً نماينده كارفرما كه بايد كار تضمين كيفيت را انجام دهد و اختيارات كارفرما را به عهده بگيرد، بايد واجد صلاحيت و داراي تخصص لازم در زمينه مسائل مرتبط با طرح و پروژه باشد.بنابراين تنها مهندسان مشاوري ميتوانند اين نقش را به عهده بگيرند كهاز تخصص كافي در زمينه پروژه موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت كار را در دست بگيرند. دراين زمينه فيديك معتقد است كه علاوه بر مواردي كه مهندسين مشاور در ايران انجام ميدهند (مانند شناسايي و تدوين فاز 1 و 2 و همچنين نظارت بر ساخت) موارد و مأموريتهاي ديگري نيز برعهده اينگروه گذاشته شده است. در پيشنويس آييننامه جديدي كه از سازمان برنامهريزي و مديريتكشور براي هيأت دولت فرستاده شد, اين موارد نيز پيشبيني گرديد. مواردي مانند نظارت بر ساخت, مديريت پروژه، مديريت كيفيت، مديريت ساخت، مديريت هزينه، بررسي و ارجاع كار، فسخ قرارداد، خدمات حقوقي، آموزش فني، تحليل مديريت ريسك، بررسي مقادير مهندسي ارزش و نظاير آن در اين زمينه بخشي از وظايف مهندس مشاور درنظر گرفته شده است.
شرايط فعلي و چشم انداز آينده قرارداد EPC در داخل و خارج كشور
آنچه در خارج از كشور و در پيمان هاي بين المللي رواج دارد، اجراي قرارداد به صورت EPC است. شايد يكي از دلايل عدم حضور مجريان ايراني در قراردادهاي بين المللي، همين نزديك نشدن شركت هاي ايراني به نوع EPC است. اما آنچه در زمان حاضر اهميت دارد اجراي پروژه ها در داخل كشور است.
شرح كلي قراردادهايEPC
EPC در واقع کوتاه نوشت این واژگان است: Engineering/procurement/construction که به سادگی می توان آنرا به مهندسی، تامین کالا و ساخت و اجرا تعبیر کرد. البته قرارداد EPC به همین مطالب خلاصه نمی شود. چنین نیست که اگر اصول مهندسی، تامین کالا و اجرا را بدانیم، آنگاه بتوانیم پروژه را به صورت EPC اجرا کنیم. همچنین نمی توان با قرار دادن سه منبع گوناگون مهندسی، تامین کالا و اجرا در کنار هم EPC به انجام رساند.
مسلما این مقوله، عمیق تر و فراتر از کنار هم قرار گرفتن این سه واژه است. ترکیب یا در هم آمیختن عملیات فنی، طراحی، اجرایی، و تامین کالا، چنان پیچیده است که می توان به اندازه پایان نامه های دانشگاهی درباره آن مطلب نوشت.
ترکیب عملیات، اداره کردن، تحویل به موقع با هزینه پیش بینی شده و با در نظر گرفتن ریسک ها در محدوده هر قرارداد مفهومی جز مدیریت ندارد.
مدیریت قرارداد یا پروژه EPC، همه تعهدات پیش گفته را به عهده می گیرد.
مزايا و معايب قراردادهاي EPC
1.مزايا و معايب از نظر كارفرما
مزايا:
اطمينان بيشتر از هزينههاي اجرايي
احتياج به نيروي كار كمتر براي كارفرما – براي اينكه كنترل كمتري موردنياز بوده و كارفرما مجبور نباشد بين پيمانكاران مختلف نقش رابط را ايفا كند.
يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:
هزينه بيشتر
داشتن كنترل كمتر روي جزييات
2. مزايا و معايب از نظر پيمانكار
مزايا:
انعطافپذيري بيشتر در اجراي كار
يكپارچگي(Integration) بهتر
معايب:
ريسك بيشتر
كنترل كيفي و نظارت در قراردادهاي EPC
از دهه 1980 به بعد، مبحث TQM يا Total Quality Management در جهان مطرح گرديد و بسياري از پيمانكاران بزرگ دنيا به آن توجه كردند.سازمانهايي كه ميتوانند پروژههايي را كه به روش EPC اجرا شدهاند مورد كنترل كيفي قراردهند, سازمانهايي هستند كه بحث TQM را درنظر دارند و به كار ميبرند.از آنجا كه در اين روش كارفرما تنها كنترل محدودي بر پروژه دارد و نبايد در كار پيمانكار دخالتكند، نظارت كارفرما بر جريان پيشرفت كار و اطمينان از انطباق آن با برنامه زمانبندي پروژه، كنترل بر كيفيت تعيين شده، انجام آزمايشهاي حسن انجام كار، در قراردادهاي EPC توسط نماينده كارفرما انجام ميگيرد. اصولاً در چنين قراردادهايي نماينده كارفرما وظيفه نظارت و كنترل پروژه را به عهده دارد. در اين قسمت به بيان ويژگيهاي نماينده كارفرما در قراردادهاي EPCپرداخته ميشود. اصولاً نماينده كارفرما كه بايد كار تضمين كيفيت را انجام دهد و اختيارات كارفرما را به عهده بگيرد، بايد واجد صلاحيت و داراي تخصص لازم در زمينه مسائل مرتبط با طرح و پروژه باشد.بنابراين تنها مهندسان مشاوري ميتوانند اين نقش را به عهده بگيرند كهاز تخصص كافي در زمينه پروژه موردنظر برخوردار باشند تا بتوانند هدايت كار را در دست بگيرند. دراين زمينه فيديك معتقد است كه علاوه بر مواردي كه مهندسين مشاور در ايران انجام ميدهند (مانند شناسايي و تدوين فاز 1 و 2 و همچنين نظارت بر ساخت) موارد و مأموريتهاي ديگري نيز برعهده اينگروه گذاشته شده است. در پيشنويس آييننامه جديدي كه از سازمان برنامهريزي و مديريتكشور براي هيأت دولت فرستاده شد, اين موارد نيز پيشبيني گرديد. مواردي مانند نظارت بر ساخت, مديريت پروژه، مديريت كيفيت، مديريت ساخت، مديريت هزينه، بررسي و ارجاع كار، فسخ قرارداد، خدمات حقوقي، آموزش فني، تحليل مديريت ريسك، بررسي مقادير مهندسي ارزش و نظاير آن در اين زمينه بخشي از وظايف مهندس مشاور درنظر گرفته شده است.
شرايط فعلي و چشم انداز آينده قرارداد EPC در داخل و خارج كشور
آنچه در خارج از كشور و در پيمان هاي بين المللي رواج دارد، اجراي قرارداد به صورت EPC است. شايد يكي از دلايل عدم حضور مجريان ايراني در قراردادهاي بين المللي، همين نزديك نشدن شركت هاي ايراني به نوع EPC است. اما آنچه در زمان حاضر اهميت دارد اجراي پروژه ها در داخل كشور است.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
اما شركت در مناقصه EPC و به ويژه رقابت با شركت هاي غير ايراني كه سال هاست با اين مقوله آشنا هستند، بر قراري تمهيداتي را براي شركت هاي ايراني مي طلبد. بدون در نظر گرفتن چنين تمهيداتي در بهترين حالت، مناقصه ها يك پس از ديگري از دست مي روند و شركت هاي ايراني بيكار مي مانند، يا به صورت زير پيمانكاران مجريان اصلي در خواهند آمد.
برچسب:
نویسنده: ستوده
تعریف ساختار شکست کار
ساختار شکست کار را میتوان بدین ترتیب تعریف کرد:
یک ساختار شبکهای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخشهای سختافزار، نرمافزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام میدهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.
در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکتکنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.
استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل میکند.
ساختار شکست کار را میتوان بدین ترتیب تعریف کرد:
یک ساختار شبکهای یا درختی به صورت گرافیکی است برای نشان دادن روش تولید محصول یا خدمت شامل، بخشهای سختافزار، نرمافزار، خدمات و سایر وظایفی که یک سازمان یا شرکت انجام میدهد مانند کارهایی که باید انجام شود تا یک محصول یا خدمت مشخص تولید و یا ارایه شود.
در این تعریف منظور از «کارهایی که باید انجام شود» انجام و اتمام یک پروژه با بودجه و زمان مشخص است. تدوین ساختار شکست کار به عنوان یک نظام کاری، برای اطمینان از مشارکتکنندگان در اجرای پروژه، اعم از کارفرما، پیمانکاران/فروشندگان است که همگی بدانند چه عملیاتی برای تکمیل پروژه مورد نیاز است.
استفاده از ساختار شکست کار به عنوان یک شالوده اطلاعاتی، برقراری ارتباط صحیح در باره پروژه را برای گروههای کاری و سازمانهای حکومتی ناظر بر پروژه و سایر فرآیندهای قانونی، از طریق کاربرد یک مبنای مشترک، تسهیل میکند.
کاربران ساختار شکست کار
در اجرای پروژههای بزرگ، علاوه بر کارکنان پروژه، عواملی چون سرمایهگذاران، تامینکنندگان مالی، پیمانکاران، در بعضی موارد سازمانهای دولتی و موسسات با دانش تکنولوژیکی پیچیده،دخالت و مشارکت دارند که بیشتر از گذشته به اطلاعات چندگانه و متمرکز نیاز دارند.
رعایت الزامات حکومتی و مقررات قانونی و مسوولیت نظارتی سازمانها، به اطلاعات و زبان مشترک نیاز دارند. فلسفه ایجاد کد برای هر یک از عملیات در WBS و متدولوژی آن، میتواند این نیاز اطلاعاتی کلیه مراجع و واحدها را مرتفع کند.
در حقیقت در اجرای پروژه، ساختار شکست کار یک داده و زبان مشترک است و ابزاری برای برقراری ارتباط بین کاربران مختلف در پروژه است که کاربرد موثری دارد.
در تامین دادههای مورد نیاز برای تدوین ساختار شکست کار، دو گروه شامل گروه عملیاتی پروژه و گروههای حاکمیتی و مسوول دخالت دارند. گروههای عملیاتی شامل، طراحی و مهندسی، ساخت و اجرا، مدیریت مالی، اداری و تامین تجهیزات و گروههای حاکمیتی و مسوول مانند، کارفرما/صاحبکار، سازمانهای دولتی و پیمانکاران هستند.
یک ساختار شکست کار خوب طراحی و تدوین شده، گروههای عملیاتی و مسوول را قادر میسازد که ارتباطات دقیق و منظمی با هم داشته باشند.
دادههای اولیه برای تهیه WBS
برای تهیه یک ساختار شکست کار کامل و بدون نقص، دادهها و مواد اولیه باید گردآوری شود. این دادهها که در زمینههای مختلف است به قرار زیر هستند:
- بودجه- نحوه و مقدار تامین مالی و جریان نقدینگی (Cash Flow) سالیانه را مشخص میکند.
- برآورد هزینه، میزان هزینههای پروژه را بر مبنای تامین خدمات فنی و مهندسی، تامین کالا و تجهیزات و هزینههای ساخت، اجرا و نصب و راهاندازی را تعیین میکند.
- بهرهوری- نرخ بهرهوری مورد انتظار برای عوامل درگیر در اجرای پروژه عامل مهمی در تدوین ساختار شکست کار است.
- زمانبندی- جدول و برنامه زمانبندی و ترتیب انجام فعالیتهای پروژه از ابتدای کار تا خاتمه پروژه عامل مهمی در تعیین روش کار است.
- منابع- برای اجرای پروژه از منابعی مانند سرمایه، ماشینآلات، تجهیزات، نیروی انسانی و مواد مصرفی استفاده میشود که اطلاعات آنها برای تدوین ساختار شکست کار ضرورت دارد.
پس از آنکه کلیه دادههای پیش گفته فراهم شد، آنگاه کارشناسانی که ساختار شکست کار را تنظیم میکنند، کلیه ردیفها و ردههای عملیاتی را تعریف و تدوین میکنند. این تعاریف علاوه بر آنکه کلیه عوامل را قادر میسازد که حول یک شالوده مشترک اقدام و حرکت کنند، موجب ارتباط سه جانبه هزینه، زمانبندی و بهرهوری بر محور ثابت و در نهایت باعث اندازهگیری مناسب پیشرفت کار و کنترل پروژه میشود.
گردآوری مجموعه اینگونه اطلاعات بر مبنای مشترک، در مورد قابل قیاس بودن عملیات انجام شده با خطوط مبنای معین، اطمینان ایجاد میکند. اطلاعات حاصل از گروههای مختلف، علاوه بر آنکه در تهیه بودجه، زمانبندی و برآورد هزینهها کاربرد دارد در تدوین خطوط مبنای برآورد هزینه و زمانبندی ساخت و اجرا موثر است.
بنابراین ساختار شکست کار از مرحله شروع تا انتهای پروژه در برنامهریزی،اجرا و کنترل و اصلاح بکار میرود. ساختار شکست کار ابزاری است برای کلیه کاربران پروژه تا بر تامین خدمات و تجهیزات، اجرا و اتمام موفقیتآمیز پروژه نظارت و کنترل داشته باشند.
ترکیب سیستمها – کاربرد WBS
عوامل و سیستمهای اجرا و کنترل پروژه از قبیل، زمانبندی، برآورد، سنجش پیشرفت و عملکرد، نیروی انسانی، تامین تجهیزات، پایش و کنترل هزینهها و سایر نظامها به اطلاعات نیازمند است. انتقال اطلاعات بین واحدهای مختلف پروژه و سایر سازمانهای مرتبط با پروژه، باید به صورت صحیح عملکرد داشته باشد تا اطلاعات لازم بین واحدها و سیستمهای فرعی به موقع و دقیق انتقال یابد سیستم کنترل پروژه چه به صورت دستی و چه به صورت خودکار و ماشینی،به عنوان سیستم جمعآوری به موقع اطلاعات اجرایی و به جریان انداختن این نوع اطلاعات از طریق تنظیم گزارشهای مختلف و ارایه پیشبینیها به مدیر پروژه به مقدار زیادی به ساختار شکست کار مناسب و کاربردی نیاز دارد.
ایجاد و توسعه ساختار شکست کار
وقتی با استخراج از برنامه زمانبندی کلی کارفرما/صاحبکار، برنامه اجرایی تفضیلی پروژه تهیه شد، در رابطه با عناصری که برای اجرای کار مورد نیاز است، ساختار شکست کار تعریف میشود.
عوامل اصلی ساختار شکست کار شامل:
1- ساختار
2- شمارهگذاری فعالیتها(کدینگ)
3- گزارشدهی
شیوه طراحی WBS و توسعه و تکامل آن، به دیدگاه و فلسفه مدیریت پروژه ارتباط پیدا میکند.
ساختار
برای تهیه ساختار شکست کار پروژه معمولاً کل فعالیتهای پروژه به طریق سلسله مراتبی به سطوح مختلفکاری تقسیم میشود در سطح اول پروژه اصلی به چند پروژه یا سیستم فرعی مطرح میشود. در سطح بعدی عنوان هر یک از پروژههای فرعی به چند فعالیت اصلی تقسیم میشود و در مرحله بعدی هر یک از فعالیتهای اصلی به چندین فعالیت فرعیتر تقسیم میشود و این تقسیمبندی تا حدی ادامه مییابد که آخرین فعالیتها دارای معنی و مفهوم اجرایی و عملیاتی باشد. به عبارت دیگر فعالیتها باید به حدی تقسیم و جزیی شود که قابل سنجش و اندازهگیری باشند.
همانطوری که در تقسیم سطوح کاری پروژه فرضی ایستگاه گاز ملاحظه میشود، پروژه به چهار سطح کاری تقسیم شده است. در سطح اول، پروژه اصلی به 5 پروژه فرعی یا فعالیت اصلی تقسیم شده است. در سطح دوم، هر یک از پروژههای فرعی به چندین فعالیت تفکیک میشود. (ممکن است بطور مثال شامل 15 فعالیت و کمتر یا بیشتر باشد) که یکی از فعالیتهای منشعب از پروژه فرعی خطوط لوله، خط اصلی است. در سطح سوم، فعالیت خط اصلی به دو فعالیت، کالا و مواد و نصب تفکیک شده است. در سطح چهارم، هر یک از فعالیتهای کالا و مواد و نصب به پنج فعالیت جزیی تقسیم شده است که در آخرین سطح اجرایی و عملیاتی تعریف شده است.
بنابراین WBS با یک ساختار سلسله مراتبی یا اصطلاحاً درختی تنظیم میشود، به صورتی که در پایینترین سطح اطلاعات با جزییات اجرایی ارایه میشود. پایینترین سطح به حالتی است که کاربر میتواند نیاز به تبادل اطلاعات و پایش کارها را پیشبینی کند. سطوح بالاتر ساختار اطلاعات کلیتر را برای مدیران میانی و مدیر پروژه ارایه میدهد. به طور کلی برای ساختار کار میتوان تا بیست سطح هم تعریف کرد ولی برای اغلب پروژهها چهار الی شش سطوح مناسبی است. برای ساختار باید شیوه جریان اطلاعات از بالا به پایین مشخص شود.
ساختار شکست کار باید به بسته کاری و فعالیتهایی با در نظر گرفتن مشخصات و موارد زیر تهیه و تدوین شود:
- قابل تعریف- فعالیت قابل توضیح بوده و برای کاربران به سادگی قابل درک و فهم باشد.
- قابل سرپرستی و انجام بودن- یک واحد کاری با معنی و با مسوولیت مشخص و اختیار اجرای آن قابل واگذاری به یک فرد باشد.
- قابل برآورد بودن- مدت اجرا و زمان لازم برای اتمام کار و هزینه و منابع مورد نیاز قابل برآورد و تخمین باشد.
- استقلال- هر فعالیت حداقل فصل مشترک با سایر فعالیتها را داشته و به صورت یک فعالیت مستقل قابل اجرا و کنترل باشد.
- قابلیت تلفیق- فعالیت یا بسته کاری به نحوی تعریف شود که با سایر فعالیتها هر پروژه فرعی قابل تلفیق و ترکیب نهایی باشد.
- قابلیت اندازهگیری- پیشرفت اجرای فعالیت یا بسته کاری قبل سنجش بوده وزمان شروع و خاتمه آن مشخص شود.
ساختار به نحوی تعیین و طراحی میشود که کدگذاری فعالیتها امکانپذیر بوده از طرف دیگر کدها برای کاربران مفهوم و معنیدار باشد. به عبارت دیگر کاربر باید بتواند WBS را ابزاری تسهیلکننده تشخیص داده و وقتی از حوزه و حیطه کاری خود خارج میشود، این امر برایش قابل درک باشد.
طراحی کد
طراحی کد برای ساختار شکست کار، بخش مهمی از ساختار شکست کار است. کدینگ در ساختار شکست کار، ابزاری است که بخشهای مالی و اجرایی و کنترل پروژه از آن استفادههای زیادی میبرند یک سیستم کدینگ موثر و با معنی به همه کاربران برای انجام درست کارها کمک میکند.
برای طراحی کد ابتدا باید اطلاعات لازم گردآوری شده و اطلاعات مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد سپس نسبت به کدگذاری فعالیتها اقدام شود. کد از تعدادی ارقام که نشانگر یک فعالیت در یک سطح است تشکیل شده است. اگر پروژههای فرعی و یا سیستمهای اصلی پروژه از 9 تا کمتر باشد از اعداد یک رقمی و اگر تعداد از 9 تا بیشتر باشد از اعداد دو رقمی استفاده میشود. در سطوح بعدی متناسب با تعداد فعالیتها کد تخصیص مییابد و در هر سطح کد سطوح بالاتر تکرار میشود.
اگر مثال ایستگاه کمپرسور گاز را درنظر بگیریم، و کد 212203 مطرح شود همه کاربران متوجه میشوند که منظور انجام عملیات جوشکاری در بخش نصب خط اصلی از زیر پروژه خطوط لوله است و این امر یعنی کاربرد زبان مشترک برای اجرای عملیات پروژه است.
گزارشدهی
در طراحی ساختار شکست کار، لازم است کلیه سطوح پروژه از مدیریت ارشد گرفته تا پایینترین سطوح اجرایی مدنظر قرار گیرند. ساختار شکست کار باید به نحوی طراحی شود که کلیه گزارشهای لازم و برای کلیه سطوح به صورت خودکار تولید و ارایه شود. توجه و دقت به نیاز گزارشدهی و انواع آن، در زمان طراحی و تدوین ساختار شکست کار، به تامین نیازهای مدیریت و سایر سطوح به گزارشها، کمک و مساعدت زیادی خواهد کرد.
هماهنگی بین ساختار، کدینگ و ضرورت گزارشدهی
تدوین و طراحی صحیح WBS به ترکیب و تلفیق سه عامل ساختار، کد و ضرورت گزارشدهی نیاز دارد. بطور کلی شرح محدوده کار پروژه، تصویری از ساختار شکست کار را فراهم میکند.
در ابتدا، مهم است که دیدگاههای آتی مدیران درباره پروژه مورد بررسی قرار گیرد. ساختاری که تدوین میشود باید ساده، شفاف و با مفهوم باشد سپس این ساختار نهایی شده باید با کدینگ تلفیق شود. نمونه گزارشها هم استخراج شده و برای نظرخواهی به کاربران اصلی داده شود و پس از نهایی شدن فرمت گزارشها، ساختار شکست کار کامل میشود و به واحدهای مختلف ابلاغ خواهد شد و در صورت نیاز به شرح و توضیح، این امر توسط طراح و تدوینکننده ساختار شکست کار برای افراد یا کارشناسان مربوطه انجام میشود.
نتیجهگیری
روشن است که در اجرای پروژهها با حیطه زمانی بلندمدت از مرحله مفهومی تا راهاندازی و بهرهبرداری تجاری، دخالت و نظارت سرمایهگذار، مالکین، سازمانهای دولتی و یا حکومتی و کارفرما/ صاحبکار بسیار معمول است.
در یک محیط پیچیده تکنولوژیکی، هنگامی که اجرای تعداد زیادی پروژه مورد نیاز است. ناچاریم برای تدوین ساختار شکست کار، متدولوژی دقیق و مشخصی داشته باشیم.
دلایل اصلی کاربرد ساختار شکست کار در پروژهها را میتوان به شرح زیر بیان کرد:
1- تهیه ساختار شکست کار در دوره زندگی پروژه، روشی برای تعریف روشن محدوده کار پروژه را فراهم میکند و فرآیند آن به مشارکت همه کسانی که درگیر کار پروژه هستند و فهم و درک روشن آنها از پروژه، کمک بزرگی میکند.
2- کاربرد کد در ساختار شکست کار، ابزاری برای پایش و پیشبینی همه هزینهها، زمان بندی و بهرهوری فراهم میکند. از سیستم کد فعالیتها بعنوان زبان مشترک استفاده میشود و هنگامی که یک تعریف یا زبان مشترک اطلاعاتی ایجاد شود،تصمیمگیری منطقی توسط مدیران قابل تحقق است.
3- با وجود افراد متعدد دخیل در اجرای پروژه، از کاربرد اصطلاحات و واژگان واحد در اجرای کار، اطمینان حاصل میشود.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
4- ساختار شکست کار مبنایی برای اطمینان از جریان صحیح و به موقع اطلاعات در سیستمهای مختلف پروژه ایجاد میکند.
بنابراین طراحی درست صحیح و توسعه ساختار شکست کار، با سیستم کدگذاری و اصطلاحات یکسان، مبنای مشترکی برای مدیریت پروژه و شالودهای برای نظارت و کنترل هزینه، زمانبندی و مشخصات کاری بوجود میآورد.
برچسب:
نویسنده: ستوده
- مقدمه
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.
تجدید نظر مدیریت پروژه:این مقاله بر آن است تا با استفاده از فضای منبسطی که موجود است ، مدیریت پروژه را مورد تجدید نظر قرار دهد. به منظور رهایی از رویکرد سنتی قطعی نگر ، ادبیات پژوهش مدیریت پروژه برای ارائه مفاهیم جدید ذهنی باز است . در حال حاضر گزینه هایی برای طرح نظریه مدیریت پروژه روی میز است (2و3).همچنین نظریه پردازی مدیریت پروژه در سطح سازمانی ادامه دارد (4و5).با این حال ، یکپارچه سازی مستمر سطوح سازمانی که بتواند تمام بخش های مدیریت پروژه را به عنوان یک زمینه درست از مدیرت سازمانی ادغام کند هنوز هم مشخص نیست .ما استدلال می کنیم که مفهوم مدیریت پروژه سازمانی یک حلقه گم شده است (6).
در اینجا بررسی دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) به عنوان نقطه آغازی برای توسعه تئوری مدیریت پروژه سازمانی پیشنهاد می شود . سازمانهای دارای فعالیت گسترده مدیریت پروژه به کمک PMO آسانتر قابل بررسی می باشدزیرا فعالیت پروژه در این سازمانها بیشتر متمرکز بوده و قابل رویت می باشد.پیچیدگی دفاتر مدیریت پروژه با تشریح تنوع شکل و نقش این دفاتر مستند سازی شده است (7و8). این مقاله نتایج بررسی عمیق مدیریت پروژه سازمانی 4 سازمان را ارائه می کند که هرکدام از این سازمان ها پی در پی دستخوش بازسازی شده اند.در مجموع 11 گونه تحول سازمانی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت . یک رویکرد تاریخی برای بدست آوردن غنای تحول سازمانی و فرآیندهای اساسی آن به کار گرفته شد.
* نویسنده مسول. Tel.: +1 514 987 3000x4658; fax: +1 514 987
3343.
E-mail addresses: aubry.monique@uqam.ca (M. Aubry), hobbs.brian
@uqam.ca (B. Hobbs), thuillier.denis@uqam.ca (D. Thuillier).
1 Tel.: +1 514 987 3000x3721; fax: +1 514 987 3343.
2 Tel.: +1 514 987 3000x7783; fax: +1 514 987 3343
2 – روش تحقیق
این پژوهش بر اساس کاربردی ترین روش علمی انجام شده است که در مقایسه با رویکرد سنتی تر و قطعی نگر پژوهش مدیریت پروژه تفاوت عمده ای دارد (9و10).این روش علمی به این گونه است که یک پدیده واقعی وجود دارد و پژوهشگر در یک تعامل بین آن پدیده و هدف مطالعه قرار می گیرد.این موضوع نقش پژوهشگر سنتی را از طریق گوش فرادادن به واقعیت اصلاح می کند (11).
این وضعیت در مورد دفاتر مدیریت پروژه ارزشمند است زیرا نظریه های زیادی در این خصوص وجود ندارد و پیچیدگی های موجود در واقعیت را نمی توان به وسیله مدل های ساده و رویکرد قطعی نگر توضیح داد.با این وجود سازمانها به عنوان نهادهای پیچیده اجتماعی دارای ساختارهای تخصصی مدیریت پروژه سازمانی هستند که شامل دفاتر مدیریت پروژه (PMOs) می باشد.
ازاین نظر باید به دفتر مدیریت پروژه به عنوان یک نهاد سازنده اجتماعی که بخشی از یک سیستم پیچیده سازمانی است نگاه کرد.اتخاذ این رویکرد یک چشم انداز کاملا جدید را درمورد دفتر مدیریت پروژه ارائه خواهد کرد.به جای داشتن یک تصویر مرتبط با موضوع، ما در یک چشم انداز مشترک توسعه و تکامل تاریخی ، توسعه این نهاد را در خلال توسعه سازمان مبداء آن دنبال می کنیم.
...
4- بحث:
4-1- رویکردهای مغایرتی (واریانس ) و فرآیندی:
ون د ون (12) در مطالعه یک پدیده دو دیدگاه مختلف ( و مکمل ) را مطرح می کند:دیدگاه واریانس یا مغایرتها و دیدگاه فرآیندی. تلاش PMO شناسایی درجه ای از مجموعه متغیرهای مستقل آماری بود تا تفاوتهای برخی نتایج را توضیح دهند(متغیرهای وابسته). تاکنون برای تشریح این نوع دفتر مدیریت پروژه تمرکز بر روی دیدگاه واریانس و مغایرتها بوده است (12ص148).دیدگاه واریانسی برای مطالعه رویه های دفاتر مدیریت پروژه ،نتایج را محدود کرد (7و8). از طرف دیگر ،تجزیه و تحلیل دفاتر مدیریت پروژه به عنوان یک فرآیند مشترک تکاملی راه های جدیدی را برای بازنگری دفاتر مدیریت پروژه باز می کند و مشکل واریانس دامنه دار را حل می کند. " برای دستیابی به یک تصویر زندگی پویای اجتماعی، و آزمایش و توسعه تئوریهای چگونگی سازگاری ، تغییر و تکامل نهادهای اجتماعی در طی زمان ، انجام مطالعات فرآیندی ضروری است " (12 ص 145). ارائه یک تئوری برای دفاتر مدیریت پروژه (PMOs )و یک تئوری جهانی تر برای مدیریت پروژه سازمانی باید بر اساس دیدگاه و رویکرد فرآیندی باشد.
روابط بین وقایع و اتفاقات در سطوح مختلف مشاهده شد.استرتژی های کسب و کار با تاثیر پذیری از تغییرات خاص صنعتی ، باعث تغییر ساختار سازمانی برای اداره کردن پروژه ها می شدند.تجزیه و تحلیل ما ، روابط پویای بین تدوین استراتژی و ساختار سازمانی را تایید می کند (14). این دیدگاه با نظریه قطعی چندلر(15) که ساختار سازمانی را نتیجه و پیامد استراتژی می داند در تضاد است . آنچه که ما یافتیم یک فرآیند پویای در هم پیچیده از استراتژی و ساختار می باشد.در یک محیط اقتضایی سازگاری دفاتر مدیریت پروژه با محیط اطرافشان در نظر گرفته شد.با این حال نتایج ما نشان داد که رابطه بین PMO و سازمانی که در آن قرار دارد دو طرفه است دفتر مدیریت پروژه و سازمان همدیگر را در چهارچوب محیط وفق داده و تکامل می بخشند .همانطور که در نظریه تکامل مشترک عنوان شده است این رابطه به ایجاد یک ساختار پویا کمک می کند(17).رویدادها دائما اتفاق می افتند، حرکت PMO از یک ساختار به ساختار دیگر با سایر اجزای سازمان همراه است. از این نظر، PMO نتیجه مجموعه وقایع قبلی و سهیم در توسعه های آینده است. رویکرد فرآیندی چراغ تازه ای را برای تغییرات در درون دفاتر مدیریت پروژه روشن می نماید. این تغییرات ممکن است نقش مثبتی در چهارچوب پیوسته سازمان داشته باشند. به علاوه ، بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه در زمینه ای که در آن قرار دارند، توضیح داده می شود.این پرسش در مورد مدیریت پروژه که " جه جیز اشتباه است " باید تبدیل به این پرسش شود که " چرا " دفتر مدیریت پروژه باید تغییر کند تجزیه و تحلیل ساختارسازی فرآیند در مقابل مطالعه واریانس و مغایرتها، درک متفاوتی را در خصوص دفتر مدیریت پروژه ارائه می کند.
4-2- دفتر مدیریت پروژه در یک فرآیند تخریب خلاق:
سازمانها در حال تغییر هستند.دیدگاه های نظری خیلی کمی برای درک تغییرات موجود است.چامپتر (18) ، در یک دیدگاه اقتصادی از نوآوری استدلال می کند در جایی که ساختارهای صنعتی به طور مداوم تکامل یافته و همچنین جایی که شرکت ها با فرآیند تخریب خلاق سازگار شده اند ، سیستم های سرمایه داری می توانند به عنوان یک فرآیند تکاملی قابل درک باشند (19).هر دوره جدید سرمایه های دوره قبل را از بین برده و در عین حال آنها را با روشهای جدید انجام کارها که بدون سرمایه های دوره قبلی غیرممکن است جایگزین می کند. شکل کنونی نتیجه نهایی نیست. نظریه تخریب خلاق چامپتر یک مقایسه مطلوب را برای تشریح تحول سازمانها و دفاتر مدیریت پروژه آنها ارائه می کند.هر دوره در تحول سازمان سرمایه های قبلی را تخریب می کند و در همان زمان امکانات جدید را ایجاد می کند.
4-3- سیاست های سازمانی
دفاتر مدیریت پروژه باید از یک دیدگاه جامع تر مورد مطالعه قرار می گرفت.این مقاله بر روی سابقه و تاریخچه دفاتر مدیریت پروژه در متن سازمانی شان تمرکز دارد.اما نگاه جامع یک نگاه بسته است و بستگی به این دارد که چه کسی ارزیابی می کند. جنبه های متعددی که اینجا قابل طرح نیست ، وجود دارد که نشان دهنده فرصت هایی برای درک بهتر این موضوع است که دفاتر مدیریت پروژه بخشی از نظام سیاسی سازمان می باشند(20). این موضوع به رسمیت شناخته شده که سیاست ها نقش مهمی را در مدیریت پروژه سازمانی ایفا می کنند. تجزیه و تحلیل تایید می کند که سیاست های اطراف PMO در مقابل افزایش تنش هایی که منجر به تصمیم گیری در مورد مدیریت پروژه سازمانی میگردد، پاسخگو هستند. اما جالب این است که سیاست ها در ادبیات مدیریت پروژه فاقد نظریه پردازی هستند.در مدیریت ریسک و مدیریت ذینفعان قدرت و سیاست در نظر گرفته شده و در یک رویکرد سودمند مورد بحث واقع می گردند. درک بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه ، باید در برگیرنده بعد سیاسی سازمان و تغییر سازمانی باشد.
4-4- موانع و محدودیت ها
پژوهش حاضر سازمان هایی را که برای تحقق مدیریت پروژه سازمانی ، دفاتر مدیریت پروژه را ایجاد کرده بودند مورد بررسی قرار داد.بدیهی ست که روشهای مطلوبی برای مطالعه سازمان هایی که دفاتر مدیریت پروژه را به عنوان بخشی از مدیریت پروژه ایجاد کرده اند وجود دارد. با این حال ، این برگه ها به سوالات مطرح شده در مورد مدیریت پروژه در سازمانهای که بدون ایجاد دفاتر PMO فعالیت می کنند، پاسخگو نیست مدیریت پروژه سازمانی زمینه جدیدی ست که باید در آن کارهای باقی مانده زیادی انجام شود.
نتایج به عنوان بخشی از یک برنامه تحقیقاتی نشان داد که هدف نهایی ارئه یک تئوری برای کمک به درک PMO و نقش آن در عملکرد سازمانی و نهایتا درک مدیریت پروژه سازمانی می باشد. ارائه یک نظریه نیازمند کار بیشتر است . گام بعدی شاید یک مسئله تشریحی باشد.
5- نتیجه
می توان به این مقاله در سطح خرد به دید یک تحقیق برای کمک به ساختن نظریه ای برای PMO نگریست . در سطح کلان تر می توان به عنوان یک مقاله مدیریت پروژه سازمانی به آن نگاه کرد . نتایج را می توان در هر دو سطح تفسیر نمود. تشریح و تجزیه و تحلیل توسعه تاریخی دفاتر مدیریت پروژه در سازمان ها نشان داده است که این توسعه را می توان به صورت ثمر بخشی به عنوان روند تاریخی تخریب خلاق و تکامل مشترک مشاهده نمود.شکل کنونی دفتر مدیریت پروژه و مدیریت پروژه سازمانی ،محصول تاریخ سازمانهای خاص خود بوده و در همان محیط خود قابل درک می باشد.تحقیق انجام شده مبتنی بر رویکرد فرآیندی بود یعنی جای که تاریخ و سابقه مهم بوده و راه های جدیدی را برای درک پدیده های پیچیده ارائه می کند. مطالعه فرآیندهای سازمان هایی که تحت بی ثباتی دفاتر مدیریت پروژه قرار دارند ، رویکرد بهتری را در مقابل تلاش برای یافتن اشتباهات در PMO امروزی و جستجوی یک طرح مناسب ارائه می نماید. رویکرد فرآیندی یک حرکت مستقل از رویکرد واریانسی را در مطالعه دفاتر مدیریت پروژه ارائه می کند و فرصت های جدیدی را برای مطالعه در زمینه مدیریت پروژه سازمانی فراهم می آورد.
قدردانی
نویسندگان از نظرات سازنده منتقدان تشکر می کنند .بخشی از این پژوهش توسط انستیتو تحقیق و توسعه مدیریت پروژه PMIRD حمایت و تامین شده است.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
منابع:
[1] Maylor H. Special issue on rethinking project management (EPSRC
network 2004–2006). Int J Project Manage 2006;24(8):635–7.
[2] Andersen ES. Toward a project management theory for renewal
projects. Project Manage J 2006;37(4):15–30.
[3] Tuer RJ. Towards a theory of project management. In: Ou L,
Tuer RJ, editors. Proceedings of IRNOP VII Project Research
Conference. Beijing: House of Electronics Industry; 2006.
[4] Artto KA, Wikstrom K. What is project business? Int J Project
Manage 2005;23(5):343–53.
[5] Crawford L. Developing organizational project management capability:
Theory and practice. Project Manage J 2006;37(3):74–86.
[6] Aubry M, Hobbs B, Thuillier D. A new framework for understanding
organisational project management through PMO. Int J Project
Manage 2007;25(4):328–36.
[7] Hobbs B, Aubry M. A multi-phase research program investigating
project management offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project
Manage J 2007;38(1):74–86.
[8] Hobbs B. The multi-project PMO: A global analysis of the current
state of practice, A White paper prepared for Project Management
Institute. Newtown Square, PA: Project Management Institute; 2007.
[9] Bredillet CN. Investigating the future of project management: A coword
analysis approach. In: Ou L, Tuer RJ, editors. Proceedings of
IRNOP VII Project Research Conference. Beijing: House of Electronics
Industry; 2006.
[10] Williams T. Assessing and moving on from the dominant project
management discourse in the light of project overruns. IEEE Trans
Eng Manage 2005;52(4):497–508.
[11] Midler C. L’auto qui n’existait pas. Paris: Inter E´ ditions; 1994.
[12] Van de Ven AH. Engaged scholarship: Creating knowledge for
science and practice. Oxford: Oxford University Press; 2007.
[13] Strauss A, Corbin J. Basics of qualitative research: Technics and
procedures for developing grounded theory. 2nd edition. Thousand
Oaks, CA: Sage; 1998.
[14] Pettigrew AM. Iovative forms of organizing: Progress, performance
and process. In: PettigrewAM,WhittingtonR,Melin L, Sanchez-Runde
C, Van den Bosch FAJ,RuigrokW, et al., editors. Iovative Forms of
Organizing. London UK: SAGE Publications; 2003. p. 331–51.
[15] Chandler Jr AD. Strategy and structure. Cambridge: MIT Press;
1962.
[16] Mintzberg H. Mintzberg on management: Inside our strange world of
organizations. New York: The Free Press; 1989.
[17] Van de Ven AH, Garud R. The co-evolution of technical and
institutional events in the development of an iovation. In: Baum
JAC, Singh JV, editors. Evolutionary Dynamics of Organizations.
New-York: Oxford University Press; 1994. p. 425–43.
[18] Schumpeter J. Capitalism, socialism, and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row Publishers; 1950.
[19] Massini S, Lewin AY, Numagami T, Pettigrew AM. The evolution of
organizational routines among large Weste and Japanese firms.
Research Policy 2002;31(8-9):1333–48.
[20] Morgan G. Images de l’organisation. Que´bec: Presses de l’Universite´
Laval; 1989.
برچسب:
نویسنده: ستوده
به تناسب رشد و تكامل بسته های نرم افزاری و كامپیوترها، مدیریت پروژه هم بیشتر از گذشته در سازمانها مورد استفاده قرار خواهد گرفت، حتی می توان ادعا كرد كه تكنولوژی كامپیوتر در دو دهه گذشته موجب توسعه و كاربرد بیشتر مدیریت پروژه گردیده است در سالهای آتی استفاده آسان و در ابعاد وسیع از پردازشگرهای اطلاعاتی دذ هدایت و رهبری پروژه ها، عاملی برای سوق دادن سازمانها به سوی مدیریت پروژه میگردد.
بعلت اینكه كامپیوتر بعنوان یك حلال مشكل و عامل كمك كننده برای سازمانها می باشد استفاده از نحوه سازماندهی ماتریسی بیشتر از حال حاضر خواهد شد و مدیریت پروژه یك شیوه كار میگردد.
هرچه زمان پروژه به جلو میرود و در سالهای آتی منابع و امكانات مالی، نیروی انسانی متخصص، مواد خام و معدنی محدودتر و نایاب خواهد شد این موضوع لزوم افزایش كنترل در مراحل كار، تعیین اولویت ها و تدوین شیوه های جامع تجزیه و تحلیل را ایجاد می نماید و كامپیوترها و بسته های نرم افزاری برای تحقق موارد فوق در سازمانها اعم و در پروژه ها بصورت اخص، كاربرد وسیعی خواهند داشت.
علیرغم تعدد محصولات نرم افزاری مدیریت پروژه و همچنین ادعاهای فروشندگان آنها، می توان گامهائی را ارائه كرد كه در فرآیند انتخاب نوع نرم افزار مناسب مورد توجه قرار گیرد. در اولین گام، باید روش كار موجود را برای اداره پروژه تعیین كرد.
▪ در ارزیابی روش جاری سوالات مطروحه به شرح زیر میباشند:
۱) روش كار برای پروژه
- چه نوع پروژه ای را اداره می كنید؟ چند تا و با چه گستردگی؟
- از چه نوع فرایندهای مدیریت پروژه استفاده می كنند؟ زمانبندی مسیر بحرانی یا برنامه ریزی منابع یا …؟
- چه نوع واحد زمانی را مورد استفاده قرار میدهید؟ ساعت، روز، هفته و شیفت كاری و یا ...؟
- آیا منابع و هزینه ها در برنامه زمانبندی منظور شده اند؟ یا مدیریت آنها جداگانه انجام می شود؟
- چه نوع گزارشهائی تهیه و برای چه كسانی ارسال می كنید؟
- آیا در سرتاسر پروژه مصرف منابع را اداره می كنید؟ مشكلات منابع را چگونه حل می كنید؟
۲) مستندسازی
- آیا بسته نرم افزاری بدرستی مستند شده است؟
- آیا بسته نرم افزاری كار برپسند است؟
- آیا دستورالعمل آموزشی و استفاده از نرم افزار آسان است؟
۳) پشتیبانی فروشنده
- آیا آنچه را كه فروشنده ارائه میدهد امكان طراحی بر اساس درخواست مشتری است؟
- آیا فروشنده در مراحل نصب و استقرار نرم افزار همكاری می كند؟
- آیا نرم افزاری كه فروشنده ارائه میدهد در كشور و منطقه ما بكار گرفته نشده است؟ آیا می توان عملكرد آن را از نزدیك بازدید نمائیم؟
- آیا فروشنده جلسات مرتب گروهی برای كاربرها تشكیل میدهد؟
- آیا فروشنده پس از فروش، امكان تماس برای كاربرها را فراهم می كند؟
- آیا فروشنده نرم افزار فروخته شده را به هنگام می كند؟ اگر جواب بلی است در چه مراحلی این كار را انجام میدهد و هزینه آن چقدر است؟
۴) انعطاف پذیری
- آیا نرم افزاری می تواند چند پروژه را اداره كند؟
- آیا نرم افزار در اندازه پروژه، تعداد فعالیت ها یا زمانهای تقویمی محدودیت دارد؟
- آیا نرم افزار پیگیری در زمینه پیشرفت را دقیقا“ فراهم می كند؟
- آیا نرم افزار برای استقرار به سخت افزار خاصی نیاز دارد؟
- آیا نرم افزار برای اجرا به محیط سیستم عامل خاصی نیاز دارد؟
- آیا نرم افزار قابلیت ردوبدل اطلاعات (Link) با نرم افزارهای مشابه رایج را دارد؟
● انواع نرم افزارهای مدیریت پروژه
▪ انواع نرم افزارهای متداول مدیریت پروژه با توجه به مشخضات زیر مقایسه میگردند:
ـ ظرفیت سیستم – تعداد فعالیت ها و یا تعداد شبكه های فرعی كه می توان در سیستم وارد كرد.
ـ طرحهای شبكه – منظور انواع شبكه نموداری فعالیت یا روابط پیش نیازی هستند.
ـ تاریخ های تقویمی– یك تقویم برای زمانبندی فعالیت های پروژه به ساعت، روز، هفته، ماه و … قابل دسترسی است.
ـ نمودار میله ای– نمایش گرافیكی بازده سیستم بر مبنای زمان و بصورت نمودار میله ای (گانت) كه نرم افزار در صورت نیاز تهیه می كند.
ـ تهیه گزارش به انتخاب-كاربر می تواند در قالب مبانی پروژه انواع مختلف گزارش را از نرم افزار بخواهد.
ـ به هنگام نمودن- نرم افزار برآورد زمانی جدید و تاریخ های اتمام را می پذیرد و برنامه زمانی جدید را محاسبه می كند.
ـ كنترل هزینه- نرم افزار ارقام هزینه هز فعالیت را بر اساس بودجه پذیرفته سپس هزینه واقعی را با بودجه پذیرفته سپس هزینه را با بودجه پیش بینی شده مقایسه كرده و ارقام واقعی را به هنگام می كند. هدف كمك به مدیریت برای در نظر گرفتن هزینه واقعی برنامه را قبل از شروع پروژه و همچنین كنترل هزینه پروژه در مراحل پیشرفت كار می باشد.
ـ تاریخ های تعهد شده – برای اتمام هر فعالیت و به منظور برنامه ریزی و كنترل یك تاریخ مشخص می گردد. محاسبات انجام شده با توجه به این تاریخ و به عنوان یك عامل هشدار دهنده برای مدیر پروژه است.
ـ مرتب كردن – فعالیت ها را به ترتیبی كه كاربر لازم دارد فهرست می نماید.
بعلت اینكه كامپیوتر بعنوان یك حلال مشكل و عامل كمك كننده برای سازمانها می باشد استفاده از نحوه سازماندهی ماتریسی بیشتر از حال حاضر خواهد شد و مدیریت پروژه یك شیوه كار میگردد.
هرچه زمان پروژه به جلو میرود و در سالهای آتی منابع و امكانات مالی، نیروی انسانی متخصص، مواد خام و معدنی محدودتر و نایاب خواهد شد این موضوع لزوم افزایش كنترل در مراحل كار، تعیین اولویت ها و تدوین شیوه های جامع تجزیه و تحلیل را ایجاد می نماید و كامپیوترها و بسته های نرم افزاری برای تحقق موارد فوق در سازمانها اعم و در پروژه ها بصورت اخص، كاربرد وسیعی خواهند داشت.
علیرغم تعدد محصولات نرم افزاری مدیریت پروژه و همچنین ادعاهای فروشندگان آنها، می توان گامهائی را ارائه كرد كه در فرآیند انتخاب نوع نرم افزار مناسب مورد توجه قرار گیرد. در اولین گام، باید روش كار موجود را برای اداره پروژه تعیین كرد.
▪ در ارزیابی روش جاری سوالات مطروحه به شرح زیر میباشند:
۱) روش كار برای پروژه
- چه نوع پروژه ای را اداره می كنید؟ چند تا و با چه گستردگی؟
- از چه نوع فرایندهای مدیریت پروژه استفاده می كنند؟ زمانبندی مسیر بحرانی یا برنامه ریزی منابع یا …؟
- چه نوع واحد زمانی را مورد استفاده قرار میدهید؟ ساعت، روز، هفته و شیفت كاری و یا ...؟
- آیا منابع و هزینه ها در برنامه زمانبندی منظور شده اند؟ یا مدیریت آنها جداگانه انجام می شود؟
- چه نوع گزارشهائی تهیه و برای چه كسانی ارسال می كنید؟
- آیا در سرتاسر پروژه مصرف منابع را اداره می كنید؟ مشكلات منابع را چگونه حل می كنید؟
۲) مستندسازی
- آیا بسته نرم افزاری بدرستی مستند شده است؟
- آیا بسته نرم افزاری كار برپسند است؟
- آیا دستورالعمل آموزشی و استفاده از نرم افزار آسان است؟
۳) پشتیبانی فروشنده
- آیا آنچه را كه فروشنده ارائه میدهد امكان طراحی بر اساس درخواست مشتری است؟
- آیا فروشنده در مراحل نصب و استقرار نرم افزار همكاری می كند؟
- آیا نرم افزاری كه فروشنده ارائه میدهد در كشور و منطقه ما بكار گرفته نشده است؟ آیا می توان عملكرد آن را از نزدیك بازدید نمائیم؟
- آیا فروشنده جلسات مرتب گروهی برای كاربرها تشكیل میدهد؟
- آیا فروشنده پس از فروش، امكان تماس برای كاربرها را فراهم می كند؟
- آیا فروشنده نرم افزار فروخته شده را به هنگام می كند؟ اگر جواب بلی است در چه مراحلی این كار را انجام میدهد و هزینه آن چقدر است؟
۴) انعطاف پذیری
- آیا نرم افزاری می تواند چند پروژه را اداره كند؟
- آیا نرم افزار در اندازه پروژه، تعداد فعالیت ها یا زمانهای تقویمی محدودیت دارد؟
- آیا نرم افزار پیگیری در زمینه پیشرفت را دقیقا“ فراهم می كند؟
- آیا نرم افزار برای استقرار به سخت افزار خاصی نیاز دارد؟
- آیا نرم افزار برای اجرا به محیط سیستم عامل خاصی نیاز دارد؟
- آیا نرم افزار قابلیت ردوبدل اطلاعات (Link) با نرم افزارهای مشابه رایج را دارد؟
● انواع نرم افزارهای مدیریت پروژه
▪ انواع نرم افزارهای متداول مدیریت پروژه با توجه به مشخضات زیر مقایسه میگردند:
ـ ظرفیت سیستم – تعداد فعالیت ها و یا تعداد شبكه های فرعی كه می توان در سیستم وارد كرد.
ـ طرحهای شبكه – منظور انواع شبكه نموداری فعالیت یا روابط پیش نیازی هستند.
ـ تاریخ های تقویمی– یك تقویم برای زمانبندی فعالیت های پروژه به ساعت، روز، هفته، ماه و … قابل دسترسی است.
ـ نمودار میله ای– نمایش گرافیكی بازده سیستم بر مبنای زمان و بصورت نمودار میله ای (گانت) كه نرم افزار در صورت نیاز تهیه می كند.
ـ تهیه گزارش به انتخاب-كاربر می تواند در قالب مبانی پروژه انواع مختلف گزارش را از نرم افزار بخواهد.
ـ به هنگام نمودن- نرم افزار برآورد زمانی جدید و تاریخ های اتمام را می پذیرد و برنامه زمانی جدید را محاسبه می كند.
ـ كنترل هزینه- نرم افزار ارقام هزینه هز فعالیت را بر اساس بودجه پذیرفته سپس هزینه واقعی را با بودجه پذیرفته سپس هزینه را با بودجه پیش بینی شده مقایسه كرده و ارقام واقعی را به هنگام می كند. هدف كمك به مدیریت برای در نظر گرفتن هزینه واقعی برنامه را قبل از شروع پروژه و همچنین كنترل هزینه پروژه در مراحل پیشرفت كار می باشد.
ـ تاریخ های تعهد شده – برای اتمام هر فعالیت و به منظور برنامه ریزی و كنترل یك تاریخ مشخص می گردد. محاسبات انجام شده با توجه به این تاریخ و به عنوان یك عامل هشدار دهنده برای مدیر پروژه است.
ـ مرتب كردن – فعالیت ها را به ترتیبی كه كاربر لازم دارد فهرست می نماید.
انجمن مهندسی و مدیریت ساخت ایران (ICEMA) Iran Construction Engineering Management Association
ـ تخصیص منابع – نرم افزار بر اساس یك الگوریتم خاص، منابع را بصورت بهینه تخصیص می دهد.
ـ بكارگیری چاپگرو پلاتر- امكان رسم شبكه توسط چاپگر را مشخص می كند.
ـ سخت افزار مورد نیاز- حداقل حافظه و مشخصات كلی سخت افزار است.
ـ تخصیص منابع – نرم افزار بر اساس یك الگوریتم خاص، منابع را بصورت بهینه تخصیص می دهد.
ـ بكارگیری چاپگرو پلاتر- امكان رسم شبكه توسط چاپگر را مشخص می كند.
ـ سخت افزار مورد نیاز- حداقل حافظه و مشخصات كلی سخت افزار است.
برچسب:
نویسنده: ستوده